導語：如何才能寫好一篇小微企業(yè)績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

這種局面的出現給小微民營企業(yè)的發(fā)展帶來了很多問題，很多企業(yè)的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業(yè)在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規(guī)定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃方面缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業(yè)并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業(yè)的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業(yè)人力資源績效考核的誤區(qū)進行分析，力求針對小微民營企業(yè)人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業(yè)人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性提供依據。

一、小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)

第一，考核目的的認識差距。

考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業(yè)勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。

在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業(yè)運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業(yè)契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業(yè)中是非常常見的，尤其是小型民營企業(yè)，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業(yè)績效考核制度無法執(zhí)行，就算執(zhí)行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業(yè)的不正之風，長此以往，對企業(yè)發(fā)展非常不利。

第二，考核標準的選擇片面化。

考核標準的選定是一項考核能否有效執(zhí)行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業(yè)中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業(yè)業(yè)績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業(yè)業(yè)績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業(yè)生涯發(fā)展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業(yè)考核制度為什么成了扣錢制度的原因。

誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業(yè)績效，但是企業(yè)績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發(fā)展和素質提高直接決定企業(yè)的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業(yè)生涯發(fā)展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。

第三，考核層級劃分不清。

很多小型民營企業(yè)在過去的管理中，積累了很多優(yōu)秀的傳統(tǒng)，例如，在某些民企中，一旦企業(yè)出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業(yè)度過難過。但是正是由于這種業(yè)已形成的傳統(tǒng)，導致小型民營企業(yè)的企業(yè)管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業(yè)中層。

這種傳統(tǒng)下，小型民營企業(yè)的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業(yè)中層干部的管理職能，有的企業(yè)甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業(yè)很難做大做強，更談不上績效考核了。

第四，考核方法重定性輕定量。

在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業(yè)中，存在重定性輕定量的情況。

由于歷史原因，小型民營企業(yè)的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業(yè)員工的工作績效，所以為了節(jié)省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。

第五，不重視考核結果的運用。

很多企業(yè)的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續(xù)的工作，它在企業(yè)人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業(yè)核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。

年終獎的發(fā)放使企業(yè)利潤的二次分配，是對一年來為企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業(yè)都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養(yǎng)上，而不是年終一獎了之。

二、解決小微民營企業(yè)人力資源績效考核誤區(qū)的思路

第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。

要做好企業(yè)人力資源的績效考核工作，從企業(yè)的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業(yè)績效，增強企業(yè)核心競爭力，而非簡單的扣錢和發(fā)獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業(yè)里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業(yè)的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業(yè)中層干部對本部門績效進行考核。

第二，確定全面的考核標準。

考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業(yè)經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業(yè)的文化觀念，還要針對不同的業(yè)務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業(yè)目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。

第三，按照層級設置績效考核方案。

在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業(yè)全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業(yè)中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業(yè)也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業(yè)的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業(yè)的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業(yè)規(guī)模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業(yè)決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業(yè)發(fā)展經營的大計。

第四，定性與定量考核相結合。

在企業(yè)人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業(yè)有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業(yè)務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業(yè)的業(yè)務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業(yè)務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態(tài)度、工作業(yè)績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。

第五，注意考核結果的運用。

一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業(yè)一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業(yè)業(yè)績的對比，能夠反映出企業(yè)經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養(yǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃上，也對企業(yè)業(yè)務單元的持續(xù)改進提供依據。

篇2

當前，中國經濟發(fā)展已進入新常態(tài)，規(guī)模擴張、粗放型、高消耗的傳統(tǒng)經濟增長模式難以持續(xù)，經濟發(fā)展模式亟待轉型。商業(yè)銀行的公司銀行業(yè)務發(fā)展與宏觀經濟聯(lián)系緊密，同時受到宏觀經濟轉型和監(jiān)管政策變化的影響。如何適應外部經營環(huán)境劇烈變化，確立正確的轉型方向，尋找適當的轉型路徑，制定切實可行的轉型策略，順利實現公司銀行業(yè)務的戰(zhàn)略轉型，是當前中國銀行業(yè)必須思考和解決的重大問題。

當前我國商業(yè)銀行業(yè)務面臨的主要挑戰(zhàn)

公司銀行業(yè)務作為商業(yè)銀行重要的業(yè)務板塊，承載了支持企業(yè)和實體經濟發(fā)展的重任，也是銀行最為重要的收入和利潤來源。據BCG預測，到2020年，公司銀行業(yè)務收入將達到3.5萬億元人民幣，對中國銀行業(yè)收入貢獻約為46%。但是，隨著個人金融和同業(yè)金融的崛起，公司銀行業(yè)務收入貢獻將一直處于下降趨勢。此外，公司銀行業(yè)務資本占用和不良率通常又高于個人和同業(yè)金融。這種現象甚至讓業(yè)界對公司銀行業(yè)務的未來產生擔憂。收入下降、利潤貢獻份額減少和不良資產高企，公司銀行業(yè)務面臨著來自不同方面的嚴峻挑戰(zhàn)。

資本監(jiān)管壓力凸顯

出于保護債權人利益和維護社會經濟穩(wěn)定的考慮，資本監(jiān)管一直都是國內外銀行業(yè)監(jiān)管的基礎和核心。本輪危機的一個重要原因就是銀行業(yè)仍然過度杠桿化。因此，為應對危機，巴塞爾委員會推出了新資本協(xié)議，對于銀行資本的定義更加嚴格，對資本充足率提出了更高的要求，從原來的8%提高到10.5%～12.5%。全球銀行業(yè)的一級資本充足率在2014年達到了12.6%，相比2007年增長了52%，銀行業(yè)普遍高度關注資本使用效率與資產質量。銀行經營受到的資本約束更加性，而公司銀行業(yè)務不具備個人金融大數法則帶來的資本優(yōu)惠，公司銀行業(yè)務如何降低資本消耗和實現輕資本轉型就成為必須破解的難題。

利率市場化不斷深化

隨著我國利率市場化的完成，我國銀行業(yè)整體凈息差將逐步縮小，不同客戶的差別化議價能力會成為銀行選擇客戶的一個重要的考量指標。一般而言，大中型公司客戶的議價能力較強，其直接貢獻的利差低于小微客戶和個人客戶。因此，在利率市場化完成之前的那種“壘大戶”現象將不可維持，大客戶容易上規(guī)模，但是利差貢獻小，單純依靠大客戶將拉低銀行整體資本回報率，銀行將被迫調整客戶結構，更加重視中小微客戶的拓展。

金融脫媒持續(xù)加速

隨著資本市場的快速發(fā)展，原有的大型優(yōu)質公司客戶加速脫媒，更有一些大型客戶通過建立財務公司、參股金融機構和應用互聯(lián)網金融等手段，實現其金融目標，銀行大客戶的投融資業(yè)務逐步脫媒，只留下支付結算等中間業(yè)務。而中小微客戶仍將主要依靠銀行開展投融資活動，客觀上使銀行對公客戶結構日益呈現零售化趨勢。

技術脫媒帶來沖擊

金融脫媒還只是大客戶投融資業(yè)務脫離銀行間接金融中介轉移到直接金融中介，銀行可以通過理財、資管等業(yè)務幫助其實現主動脫媒，一定程度上化解金融脫媒帶來的沖擊。但是隨著互聯(lián)網金融的興起，一些并非傳統(tǒng)金融機構的科技企業(yè)和電商企業(yè)通過互聯(lián)網平臺，為小微企業(yè)和個人客戶提供零售金融服務，這種服務不僅滲透到投融資業(yè)務，更深入到支付結算等中間業(yè)務領域。預計2025年，顛覆創(chuàng)新式金融科技企業(yè)可能使銀行收入在消費金融領域降低40%，支付領域降低30%，中小企業(yè)貸款領域降低25%，財富管理、房貸等領域也將受到顯著影響。

公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型路徑

公司銀行業(yè)務必須通過客戶和業(yè)務結構的調整，以及經營方式的轉變，來積極應對挑戰(zhàn)，降低經營成本，控制經營風險，實現資本回報率的穩(wěn)定增長，這就是傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型的任務和目標。

公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型方向

為實現戰(zhàn)略轉型目標，傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型必須明確轉型方向，保持方向與目標的高度契合。本文提出公司銀行業(yè)務三大轉型方向，即輕資本、零售化和互聯(lián)網。

隨著金融監(jiān)管變化和市場的發(fā)展，傳統(tǒng)公司銀行面臨的首要挑戰(zhàn)就是資本約束，此次危機的一個重大產物就是新資本協(xié)議，對銀行資本充足率提出了更高更嚴的要求，而傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務資本消耗比較大，所以輕資本是公司銀行業(yè)務轉型的第一個重大方向。怎么才能做到輕資本呢？就是要做輕資本的客戶和輕資本的業(yè)務。輕資本的客戶就是小微企業(yè)客戶，其資本耗用比較低。再加上利率市場化，大中型客戶議價能力強，壓縮了銀行的凈息差空間，而小微企業(yè)相對可以貢獻更大的利差，因此銀行就會逐步重視小微企業(yè)這些零售化的客戶。輕資本的業(yè)務則是表外業(yè)務或不占用風險資產的中間業(yè)務外，除了傳統(tǒng)的支付結算等中間業(yè)務，重點是如何通過對接資本市場和金融機構的理財資管和同業(yè)投資業(yè)務將傳統(tǒng)的表內業(yè)務表外化。

銀行通過調整客戶結構來實現輕型化發(fā)展，但是在做零售客戶過程中會遇到兩個主要問題，第一個問題管理和服務成本太高；第二個問題風險成本太高。怎么破解？互聯(lián)網提供了解決問題的可能，通過互聯(lián)網技術，可以更低成本更高效率地開展小微企業(yè)和碎片化融資業(yè)務，同時可以深入到企業(yè)交易過程中，獲取實時可信的交易數據，并通過其他物流和信息流數據，實現對小微企業(yè)風險的有效管控。

公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型路徑

按照輕資本、零售化和互聯(lián)網的三大轉型方向，公司銀行的戰(zhàn)略轉型路徑主要有以下四個方面：

業(yè)務表外化。以“輕資本、輕資產”為方向，加強各類產品的資源整合，打通信貸市場、貨幣市場和資本市場，主動應對金融脫媒，實現業(yè)務表外化。為減少傳統(tǒng)公司銀行業(yè)務對風險資產的占用，提高資本回報率，需要將已經形成的表內資產作為基礎資產，通過理財資管計劃、ABS或信貸資產轉讓等手段，實現表內資產出表，騰挪風險資產。同時，對于一些新增的信貸需求，也可以直接對接理財資金或同業(yè)資金，直接將業(yè)務表外化。這樣的業(yè)務處理是為了加快資產流轉速度，減少風險資產占用，提高中間收入占比和資本回報率。

另一方面，要大力發(fā)展現金管理、資產管理、投資銀行等新興服務，通過融智實現客戶融資服務，實現從資金中介到服務中介的轉型。

客戶零售化。在資本約束、金融脫媒和利率市場化等多重壓力下，銀行必須逐步加大中小微客戶占比，主動實現客戶結構下沉，通過獲取、經營中小微客戶來提高整體資產定價能力和資本回報率。

要圍繞大型企業(yè)客戶、供應鏈核心企業(yè)和機構類客戶，批量拓展其上下游客戶和關聯(lián)客戶。這些客戶往往依托大型企業(yè)生存，形成供應鏈或生態(tài)圈，對這些鏈上或圈中的客戶進行集群開發(fā)和批量授信，既可以節(jié)約營銷成本，也可以依托核心企業(yè)的信用，更加有效地控制企業(yè)的風險。

要逐步加大對中、小、微型客戶的資源配置，逐步優(yōu)化客戶結構，做大客戶基礎，做高綜合客戶收益。特別要關注戰(zhàn)略新興產業(yè)中的小微企業(yè)客戶，通過投貸聯(lián)動和股權融資等產品，獲取高收益資產，分享企業(yè)成長和經濟發(fā)展的成果。小微企業(yè)雖然整體風險高于大中型企業(yè)，但是在控制好風險的基礎上，可以為銀行博取更高的收益，獲得為大中型優(yōu)質客戶提供低成本融資的機會。

渠道電子化。對于大量的小微客戶，如果依靠傳統(tǒng)的物理網點來提供服務，將產生巨大的成本，甚至使這個客戶群變得沒有經營價值。小微客戶的金融需求相對簡單和標準化，可以通過網上銀行和手機銀行，為他們提供大部分標準化的產品和服務。通過大力發(fā)展電子銀行渠道來服務小微客戶，可以顯著降低服務成本，提高服務效率。同時，通過電子銀行渠道實現對客戶交易行為數據的獲取，為強化風險控制手段提供支持。

服務方案化。針對大型客戶日益復雜的金融服務需求，要通過銀行內部專業(yè)團隊的協(xié)同和對外部機構的合作，整合y行和合作伙伴的產品，為客戶貼身定制不止于存貸業(yè)務的一站式綜合化金融服務解決方案。銀行很難依靠一兩項產品就能成為一個大型客戶的主流合作銀行，必須以客戶為中心，全面滿足客戶在投資、融資、結算和資產管理等各個方面的復雜需求。

公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型策略

為實現傳統(tǒng)公司銀行的戰(zhàn)略轉型，必須在各方面做出相應的調整和提升，以下幾方面是具體的轉型策略。

組織架構

組織架構的調整是實現公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型的起點。目前，銀行組織架構由小到大分為部門內設機構、獨立部門、事業(yè)部和獨立法人子公司等幾種類型。為了適應戰(zhàn)略轉型，銀行需要培育一些新的業(yè)務增長點，如交易銀行、投資銀行、資產管理或小微金融，這些業(yè)務單元可以根據業(yè)務量和未來增長潛力，采取不同的組織架構，一些重要的業(yè)務單元甚至會獨立成為子公司。

隨著市場細分的深入，銀行前臺客戶部門正在不斷分化，從原來的公司銀行部逐步分離出機構客戶部、同業(yè)客戶部、集團客戶部和小微企業(yè)部等更加專注于某一細分市場的客戶部門。同時，隨著產品的精細化和創(chuàng)新產品的出現，也會建立投資銀行部、交易銀行部、金融市場部、資產管理部等產品部門。

組織架構的調整要適應銀行的戰(zhàn)略轉型方向，也要符合銀行的發(fā)展階段，既不可削足適履，也不可拔苗助長，應該結合每家銀行自身的現狀和未來發(fā)展戰(zhàn)略來調整架構，避免簡單照搬別人的架構。架構調整也不是一蹴而就的事情，需要長時期的不斷調整。當然，架構的調整也會帶來人事和業(yè)務的震蕩，因此一定要穩(wěn)妥慎重。

客戶管理

客戶管理的精細化是實現公司銀行戰(zhàn)略轉型的基礎。公司銀行客戶管理精細化要在客戶細分的基礎上，通過分類、分層、分群經營來實現。首先將客戶按照企業(yè)、機構和同業(yè)的分類進行管理，然后再在每類客戶當中進行分層管理，如把企業(yè)客戶再分為大、中、小、微客戶，或者分為戰(zhàn)略客戶、一般客戶和小微客戶。在單一客戶基礎上，逐步深入到按照集團、供應鏈和商圈等生態(tài)圈的分群管理。對客戶的集群營銷、集群授信和集群風控正在興起。

銀行應建立合理的客戶結構。大客戶是銀行做大規(guī)模和增強市場影響力的基礎，但是大客戶的議價能力強，相對收益低。小微客戶數量眾多，是社會就業(yè)和經濟發(fā)展的重要支撐，同時也最富活力和創(chuàng)新精神，雖然風險較大，但是定價相對較高，在風險可控的前提下，將成為銀行重要的利潤來源。中型客戶是比較穩(wěn)定的客群，也是最主要的收入和利潤來源。不同的銀行，都會根據各自的戰(zhàn)略選擇不同的客群進行深耕。這種重點客群的選擇是以銀行的股東結構、客戶基礎、人力資源和未來戰(zhàn)略為基礎的。銀行對重點客群進行長期的深耕，就會逐步積累經營這些客戶的經驗，實現風險可控前提下的可觀收益。

客戶管理日益精細化，管理手段也逐步從以客戶經理為主發(fā)展到依托客戶關系管理系統(tǒng)CRM（customer relationshipmanagement）依靠團隊來管理。CRM系統(tǒng)會完整持續(xù)地收集和記錄客戶的信息，包括客戶的基本信息、關聯(lián)信息、風險信息、營銷信息、合作信息和價值信息，會對客戶進行全生命周期管理。CRM有助于把大客戶變成銀行的客戶，而非客戶經理個人的資源，在一定程度上杜絕客戶私有化現象。同時，CRM也是對客戶進行交叉銷售和價值挖掘的有力武器，依托CRM還可以進一步開展客戶經理管理、績效考核和客戶定價等工作。

團隊建設

專業(yè)化團隊是實現公司銀行戰(zhàn)略轉型的保障。隨著組織架構的細化和調整，銀行專業(yè)團隊也在朝著專業(yè)化方向演變，各種新的崗位不斷涌現。以公司銀行業(yè)務的營銷團隊為例，會逐步形成由客戶經理（relationship manager）、銷售經理（sales manager）、產品經理（product manager）和營銷經理（marketing manager）等專業(yè)隊伍?？蛻艚浝碇饕撠熃⒑途S護客戶關系，了解客戶的需求，為客戶提供日常服務。銷售經理負責針對客戶需求，為客戶設計綜合服務方案。產品經理則是專門負責一類或幾類專業(yè)化產品的營銷支持。營銷經理負責市場研究、品牌推廣和營銷過程管理。

針對不同的團隊，需要建立相應的管理制度，包括崗位職責描述、等級序列、準入管理、考核激勵等內容。以考核為例，考核激勵主要以其負責的客戶形成的業(yè)績?yōu)橐罁?。銷售經理業(yè)績是對其負責的客戶和產品進行雙重影子考核，產品經理是對其負責的產品進行影子考核，營銷經理則是以其負責的區(qū)域的業(yè)績?yōu)橐罁?/p>

針對不同的團隊，要建立體系化常態(tài)化的培訓體系，培訓內容包括理念培訓、技能培訓、營銷培訓、產品培訓等，還可以結合崗位準入和等級調整進行培訓，有些培訓可以逐步標準化，成為證書培訓。培訓的形式包括集中培訓、視頻培訓和網絡在線培訓等。

產品創(chuàng)新

產品創(chuàng)新是實現公司銀行戰(zhàn)略轉型的關鍵，也是保持銀行競爭力和客戶忠誠度的關鍵。首先公司銀行產品在原原有存款、貸款、票據、結算的基礎上，更加精細化，每一類產品都出現了更多更有針對性的產品。以貸款為例，原來的流動資金貸款逐步向貿易融資方向轉化，涌現出保理融資、存貨質押融資、保兌倉、商票保貼等新產品。而原來的固定資產貸款領域則出現了項目貸款、并購貸款、銀團貸款等投資銀行性質的新產品。投資銀行、交易銀行和資產管理是公司銀行產品創(chuàng)新的主要領域，在這幾個領域當中，出現了很多橫跨貨幣市場、資本市場、票據市場的業(yè)務模式，產品結構日益復雜化，也更加注重與外部機構的合作。

另一個趨勢就是很多產品逐步打包成綜合金融服務，如供應鏈金融、現金管理和交易銀行等。銀行進一步擴大產品服務范圍，通過整合銀行內部產品和合作伙伴產品，為客戶提供一站式綜合金融服務方案，產品的交叉銷售和橫向整合成為服務大型客戶的主要手段，y行逐步從賣產品到賣服務再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務商。

考核體系

考核體系是實現公司銀行業(yè)務轉型的機制。要通過建立適應轉型需要的指標體系來引導銀行各業(yè)務條線和經營機構實現轉型。公司銀行業(yè)務的考核體系可以分為預算考核、主線考核、競賽考核和通報等幾個層次。預算考核是把公司銀行業(yè)務最主要的指標，如存款規(guī)模、營業(yè)收入和客戶增長等指標納入全行KPI（key performance indicator）考核部分，強化對經營機構的剛性約束。主線考核則是把更多的具體業(yè)務指標納入對經營機構相應部門的考核，是作用于部門的約束性指標。競賽指標是把階段性的業(yè)務重點，特別是一些創(chuàng)新產品，通過競賽指標進行推動。競賽指標不是約束性指標，而是通過配置一定的營銷推廣費用，來發(fā)揮引導作用的。通報指標更加細化和全面，可以更加深入地展示業(yè)務過程，可以涵蓋客戶數、交易量、替代率、收入、存款等多維度數據，幫助經營單位了解經營過程，及時調整業(yè)務重點和資源配置。

除了對經營單位考核外，還可以將對經營單位的考核指標進一步分解細化到營銷團隊和客戶經理個人，發(fā)揮考核的激勵約束作用。考核也是對客戶經理進行績效管理和等級升降的依據。

考核指標設計一定要體現簡單、明確、清晰和可操作的原則，不能一味地做加法，使考核體系日趨復雜化，耗費不必要的管理資源。各層次指標最好不要重復，以發(fā)揮其差異化的作用。指標要體現明確清晰的導向，與銀行戰(zhàn)略目標和階段性工作重點契合。指標取數簡便且精確，最好不要手工統(tǒng)計。

風險管理

風險管理是實現公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型的前提?？蛻袅闶刍瘯广y行客戶結構下沉，加大風險管理難度。大型客戶的需求越來越復雜，業(yè)務表外化和服務方案化會使銀行承受橫跨貨幣市場、資本市場、票據市場的交叉風險。渠道電子化使銀行的操作風險和聲譽風險管理難度加大，對系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性提出更高要求。如果在轉型期間不能很好地管控各類風險，轉型就有可能被迫中斷，甚至使銀行置于危險的境地。因此，必須全面深入地識別和評估轉型可能帶來的各類風險，并制定相應的風險管控措施，特別是要針對客戶零售化趨勢，建立大數據風控體系。

系統(tǒng)建設

系統(tǒng)建設是實現公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型的依托?，F代商業(yè)銀行的經營管理離不開信息系統(tǒng)的支持，系統(tǒng)是銀行開展業(yè)務、管理和客戶服務活動的依托，也是銀行生產力和競爭力的體現。目前，銀行在信息科技的投入是巨大的，但是仍然面臨著金融科技企業(yè)的嚴峻挑戰(zhàn)。銀行系統(tǒng)開發(fā)的效率、質量和易用性都有待提高。

為滿足公司銀行業(yè)務戰(zhàn)略轉型需要和服務客戶的互聯(lián)網轉型需求，銀行需要在交易銀行等業(yè)務系統(tǒng)投入大量資源，并且要通過構建云架構的服務平臺，實現與客戶和合作伙伴的系統(tǒng)對接。要通過加大與第三方IT廠商的合作，解決大量的客戶個性化需求，實現敏捷開發(fā)和快速部署。

品牌管理

篇3

關鍵詞：大數據背景；管理會計；發(fā)展

一、大數據背景下對管理會計進行應用的意義

（一）提升企業(yè)預測能力，便于搶占市場

當今社會電子設備成為人們生活中的必需品，人們進行日常溝通以及對信息進行獲取也主要通過網絡，所以越來越多的商家也通過網絡渠道進行商業(yè)信息的。例如某眼鏡經銷商以微信為平臺舉行活動，只要顧客能夠將眼鏡銷售商的微信號、廣告詞以及二維碼發(fā)送到自己的朋友圈，并截圖給商家，就可以免費獲贈一款時尚太陽鏡。由此，該眼鏡經銷商的微信好友數量得到了迅速的增長，其商鋪也就被越來越多的人關注，從而能夠更加有效地對商鋪中的產品進行推廣和銷售，也就有效地搶占了眼鏡銷售的市場。

（二）提升企業(yè)決策能力，強化企業(yè)競爭力

在傳統(tǒng)的營銷模式下，企業(yè)難以及時根據客戶的需求對自身經營策略進行調整，但是在大數據背景下，以網絡為渠道，企業(yè)可以實時獲取客戶瀏覽商品的信息，并根據客戶的需求以及潛在需求對經營策略進行調整，從而緊隨市場需求進行發(fā)展，也就強化了企業(yè)的競爭力。

（三）加強規(guī)劃和控制，促使運營管理效率的提高

在大數據時代對管理會計進行規(guī)劃和控制，能夠促使數據的管理和分析更加科學，也就能夠促使運營管理的效率得到提高，從而可以更加快速、有效地實現管理會計工作的整改和創(chuàng)新，也就有利于為企業(yè)的運行和發(fā)展提供充分的、可靠的數據支持。（四）強化考核與管理，提高績效管理水平傳統(tǒng)的績效考核方式僅通過員工的業(yè)績和考勤對其績效進行評價，但是這是一種不全面、不公平的考核方式，在大數據背景下，企業(yè)可以通過微信、微博等各種社交軟件對員工的產品推廣量、交易量等數據進行考察、收集以及分析，從而能夠更加科學地對企業(yè)員工的績效進行考評，也就有利于績效考核方法的全面和公平，從而能夠使企業(yè)更加科學合理地對員工績效進行管理。

二、大數據背景下管理會計的發(fā)展問題

（一）企業(yè)對大數據在管理會計中的意義認識不充分

有部分小微型企業(yè)認為，雖然我們當前處于大數據背景下，但是自身缺乏資金和技術，管理會計相關人才在日常工作中存在的意義不大，所以忽視了對大數據的研究和掌握。并且根據相關研究顯示，目前50%左右的企業(yè)對大數據的發(fā)展方向進行關注，而有約35%的人不清楚究竟何為大數據，以上情況導致大數據在管理會計中的應用受到不利影響。

（二）管理會計缺乏足夠的信息存儲空間

當前我們處于大數據時代背景下，每天都會產生大量的數據，如果企業(yè)想要持續(xù)地對數據進行全面收集，現有的設備及儲存空間無法滿足相應的需求，所以企業(yè)必須對數據產生的規(guī)律進行分析，并采用相應的設備通過管理會計的專業(yè)方式對數據進行分析和總結，才能夠真正地實現對有效數據進行科學的收集和分析。

（三）管理會計缺乏信息安全保障機制

每天產生的大量數據中，有部分是可以公開的數據，還有一部分則是涉及企業(yè)或個人隱私的數據，這些數據一旦泄露，并經過互聯(lián)網的高速傳播，則可能導致企業(yè)出現大量的損失，也可能給個人帶來諸多的麻煩，所以在大數據背景下，如何創(chuàng)建良好的信息安全保障機制也是管理會計必須面臨的一個重要挑戰(zhàn)。

三、大數據時代管理會計發(fā)展的對策

（一）充分認識大數據在管理會計中的重要性

企業(yè)的管理者應該對大數據在管理會計中進行應用的重要性以及價值進行充分認識，并提高對其的重視程度，增加與管理會計工作相關的資金投入，并根據當前的實際情況對管理目標、管理方案進行確認，并且企業(yè)財務會計與管理會計的結合應該具有一定的超前性，從而能夠將相關項目引導至規(guī)范化的層面，以起到對管理會計工作進行促進的作用。

（二）加強大數據背景下管理會計建設的分析

在大數據背景下，管理會計是企業(yè)管理過程中的核心內容，對于企業(yè)管理來說具有一定的特殊性，所以在大數據的背景下管理會計應該加強相應的建設、分析，以促使對于數據的管理和分析更加科學可靠，從而對企業(yè)的財務以及風險起到有效的控制作用，并保障企業(yè)管理會計的水平得到進一步提高，有利于保障企業(yè)得到健康和可持續(xù)的發(fā)展。

結束語

通過上文我們可以了解到，在大數據背景下，管理會計的發(fā)展具有重要的意義，所以企業(yè)方面應該充分認識到管理會計的重要性，并能夠對大數據的產生、收集和應用進行正確認識，以提高管理會計的工作水平和工作效率。

參考文獻：

[1]毛娟,吳仁群.大數據時代下管理會計面臨的問題及對策分析[J].北京印刷學院學報,2017,25(3):56-58.

篇4

【關鍵詞】 哈爾濱銀行 額信貸 技術輸出

黑龍江省由于其獨特的地理特點和歷史原因，發(fā)展情況一直不盡人意。但近些年來，黑龍江省的經濟則保持著較高的增長速度，這其中除了城市建設的大力發(fā)展外更離不開金融機構對農村的金融支持。一直以來黑龍江省依靠國家或其他經融機構的大力支持，但哈爾濱銀行的出現，讓黑龍江省首次實現了小額信貸業(yè)務為中小企業(yè)服務的技術輸出。

一、哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務技術輸出現狀

哈爾濱銀行連續(xù)四次被中國銀監(jiān)會評為“全國小企業(yè)金融服務先進單位”，榮獲“中國最佳中小企業(yè)銀行服務”國際大獎。哈爾濱銀行已然成為“國內一流國際知名小額信貸銀行”，在小額信貸領域形成了較強的核心競爭力。其自主研發(fā)小額信貸管理系統(tǒng)與技術，實現了國內首家小額信貸技術輸出，確立了小額信貸的標桿地位，是名符其實的小額信貸領軍者。至2013年6月30日，哈行小額信貸余額648.92億元，比上年增長64.44億元，約為648.92億元，占全行信貸總額64.6%。已累計為6.5萬戶小企業(yè)發(fā)放貸款400多億元，帶動45萬人就業(yè)，為小微企業(yè)貸款余額187億元，小額信貸不良率僅為0.58%。與此同時，加強與美國行動國際、法國沛豐、孟加拉格萊珉銀行等國際先進小額信貸組織業(yè)務交流，積極參與國際小額信貸開發(fā)項目，與國際金融公司（IFC）等機構開展戰(zhàn)略合作，在國際上形成了一定影響力。但是更值得我們關注的是哈行在小額信貸技術輸出上取得的成就。

哈爾濱銀行是國內首家對同行業(yè)進行小額信貸業(yè)務技術輸出的銀行，其小額信貸業(yè)務發(fā)展迅速，受到了國內外金融市場的高度關注，影響力和影響范圍不斷擴大，每年來到哈行考察的銀行不下十余家。20世紀90年代后我國才在國內較大范圍推行小額信貸業(yè)務，多以國內扶貧基金形式為主，能過達到國際先進水平的鳳毛麟角。哈爾濱銀行能做好小額信貸并能達到技術輸出水平對于其他金融機構來說更是日益迫切的。通過技術輸出，哈爾濱銀行不僅可以幫助更多中小金融機構，同時還能夠有效解決小微企業(yè)創(chuàng)業(yè)難融資難的問題，真真正正達到了“普惠金融，和諧共富”發(fā)展理念。終于2010年10月底，哈爾濱銀行在國內全面開展了小額信貸技術輸出。

目前哈爾濱銀行已經為25家銀行做了全面的技術輸出，其中包括市場的調研，產品的設計，小額信貸流程的安排、審計審批模式，培訓小額信貸隊伍，直到幫助金融機構把信貸貸款放下去。哈爾濱銀行已與四川省10多家農信社簽訂了小貸技術輸出項目，其中包括為四川的兩家信用社增加小額貸款用戶220戶，余額為1.7億，增加存款9000多萬。為河南一家商行提供農貸9000多萬元，而對開封商行小額信貸業(yè)務技術支持的完成更受到業(yè)界的肯定，并總結出了哈行作為農貸技術輸出所取得成就的“四個第一”。2013年下半年，哈爾濱銀行就與山西省運城農商行簽訂了小微企業(yè)信貸技術輸出項目。據了解，該技術輸出不僅包括哈爾濱銀行向合作方傳授小貸技術，幫助其打造專業(yè)化小貸團隊，而且?guī)椭献鞣介_拓當地小微信貸市場，做大小貸業(yè)務規(guī)模。同時也標志著哈爾濱銀行農貸技術在中原大地真正實現了開花結果。值得注意的是，2013年8月10日哈爾濱銀行與加納、喀麥隆、蘇丹三國農業(yè)部、農業(yè)銀行的國家代表在哈爾濱銀行阿城支行簽署意向合作協(xié)議，其合作的指向正是農貸、小微貸款的技術輸出。

二、哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務技術輸出的優(yōu)勢

1、本土化的技術輸出

目前，我國小額信貸的技術輸出無論從理論研究上還是實際操作上都主要借鑒國外銀行的發(fā)展模式，其中主要包括孟加拉的格萊珉銀行、印尼人民銀行，還有一些國家的非盈利性組織。對于中國金融機構的小額信貸發(fā)展而言，單單依靠國外的小額信貸業(yè)務支持是遠遠不夠的，不同國家有著不同的歷史背景、人文環(huán)境、經濟問題。想要用外國的經驗解決我國的問題，還存在更大的困難。與此同時，哈爾濱銀行的小額信貸技術輸出的出現則給我國小額信貸業(yè)務的發(fā)展起到了強大的推動作用。對于中國的金融行業(yè)而言，其不僅要與歷史、文化、法律等大環(huán)境相吻合，還要與信貸條件、國家支持等經濟環(huán)境相吻合。在這樣的發(fā)展背景下，哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務的技術輸出也就更有意義。

2、專業(yè)的技術輸出團隊

在與其他同樣經營小額信貸業(yè)務的金融企業(yè)進行對比時可以看出，哈爾濱銀行在人才配備上有著絕對的優(yōu)勢。目前哈爾濱銀行擁有多于600人的專業(yè)小額信貸隊伍，其中包括30余名專家型小企業(yè)貸款人才、20余名小微貸培訓師、25名農貸培訓師、10余名雙語國際交流人才。在2013年與黑龍江外國語學院進行直接合作，即利用外語教學優(yōu)勢為社會提供免費實習培訓的機會，同時為哈行提供長久的人才支持。這樣的人才配比與投入不僅對本行的業(yè)務發(fā)展有著強有力地支持，更能對有需要的金融機構進行更專業(yè)的技術指導。

3、全面的技術輸出服務

隨著國家小額信貸政策的支持，越來越多的機融機構都輸入到小額信貸領域。但最大的困難就是沒有一套全面先進的小額信貸的技術。

哈爾濱銀行面向金融機構進行全部業(yè)務參與、全部流程跟進的小額信貸業(yè)務戰(zhàn)略性技術輸出。業(yè)務種類涵蓋了農戶、農村、農民小額貸款技術輸出；小微企業(yè)租金貸款、投資貸款、信用貸款等技術輸出、小貸IT系統(tǒng)技術輸等。輸出內容主要包含十個方面：該地區(qū)小額信貸業(yè)務的市場調研；針對該地區(qū)的小額信貸產品研發(fā)與相應的產品組合設計；組建該金融機構自己的小額信貸團隊；對小額信貸風險的管理；對小額信貸營銷的管理；小額信貸信息的判定與識別；小額信貸業(yè)務績效的考核與管理；小額信貸運作整體模式的設計；針對小額信貸的技術支持；對小額信貸品牌管理與維護。在實踐過程中，技術輸出主要涉及到產品設計與研發(fā)、流程設計與監(jiān)控、審批模式審計、培養(yǎng)小帶團隊，直到幫助合作方把信貸資金投放給客戶。

4、自助研發(fā)小微金融系統(tǒng)

“錢到家”是哈爾濱銀行獨立研發(fā)的小額信貸業(yè)務評級模型，并已在小額信貸的業(yè)務流程、產品設計、風險監(jiān)控上完成了一套自己的經營模式。舉例來說，在風險管控方面的風險計量子項上，與其他按產同公司業(yè)務計量的風險評級相比，哈爾濱銀行獨立研發(fā)了小企業(yè)客戶的獨立記分卡，通過測算計量出相對的風險度給予評級結果并預授信額度。

5、獨特的制度建設

哈爾濱銀行在小微企業(yè)貸款機制方面有自己獨特的制度體系，同時在為技術輸出的小企業(yè)品牌管理及營銷經營上推出了很多新的管理制度。共有23項關于小企業(yè)信貸的新制度，不僅有力保障了本行小額信貸業(yè)務的發(fā)展，同時也為被輸出行做了制度保證?！缎∑髽I(yè)金融業(yè)務轉授權暫行規(guī)定》、《小企業(yè)法人客戶貸款業(yè)務操作規(guī)程》、《小企業(yè)金融業(yè)務“鐵三角”運營模式管理辦法》等是關于獨立審批制度的體制保證；《小企業(yè)金融業(yè)務風險利率水平定價暫行管理辦法》是關于風險定價的體制保證；《哈爾濱銀行小企業(yè)及小企業(yè)主個人信貸業(yè)績激勵暫行方案》、《下崗失業(yè)人員小額擔保貸款績效考核方案》、《微小企業(yè)貸款績效考核方案》是關于激勵約束制度的體制保證；《小企業(yè)金融專業(yè)化培訓實施方案》是關于人員培訓的制度保證；《小企業(yè)金融業(yè)務服務規(guī)范》、《小企業(yè)金融業(yè)務品牌管理暫行規(guī)定》是關于企業(yè)品牌建設的制度保證；《小企業(yè)信貸可投放額度分行間橫向調節(jié)管理暫行辦法》、《渠道經理管理暫行辦法》等是對營銷過程中的制度保證。

三、哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務存在的問題

哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務雖然在國際國內都得到了認可，但是就其自身業(yè)務發(fā)展來說還是存在一些問題。

1、技術輸出服務網點區(qū)域及數量有限

縱觀哈行技術輸出的服務網點，大多針對于某省的一家或幾家金融機構。就其對四川省技術輸出來看，雖有10余個技術輸出項目已完成，但僅僅對農信聯(lián)社和泰安市商業(yè)銀行等幾家金融機構進行了技術輸出。至2013年6月末，四川共有小額貸款機構259家，從業(yè)人員4608名，實收資本391.72億元，貸款余額432.73億元，平均每家機構貸款余額1.67億元。相對于四川省農貸缺口或急需改革的四川金融機構來說還遠遠不夠。就其對陜西省技術輸出來看，截止到2013年3月，山西省擁有500余家小額貸款機構，貸款余額已經達到247.43億元。然而哈爾濱銀行的技術輸出則只對于運城商行做出了技術輸出。

2、互聯(lián)網及國外小貸公司對哈行小貸業(yè)務的沖擊

銀聯(lián)商務互聯(lián)網金融服務平臺新上線的“天天富”憑借其大量的用戶資源、市場信息，僅兩個月的時間POS貸已為2400多家小微商戶提供了超過6000筆的小額貸款，貸款總金額達到14億元，并且每周以50%的速度在增長；“天天富”t+0已與6700多家商戶簽約，交易金額達到1.7億元，月均增長速度超過80%。

在2014年新年開始之日，日本投資在武漢設立的小額貸款公司普羅米修斯正式宣布成立。面對著中國屢受小微企業(yè)錢荒困擾的局勢，一些境外財團已經開始行動。日本SMBC消費金融有限公司是一家在日本有著50年歷史的消費金融公司，普羅米修斯也是其在中國內地設置的第六家小額貸款公司。其中包括深圳、沈陽、天津等國內一線城市。據不完全統(tǒng)計，目前已有新加坡淡馬錫、法國美興集團、國際金融公司、香港亞洲聯(lián)合財務、日本永旺集團等數10家外資企業(yè)在中國內地設立小額貸款公司。同時，截至去年年底，已有超過100家包括境外央行、財富基金、國際金融機構、境外參加行、港澳清算行、RQFII和境外保險機構等境外機構獲得準入權。

綜上所述，互聯(lián)網擁有大量的數據資源、有著便捷的信息傳導條件；國外小額信貸公司有著悠久的歷史、寶貴的技術經驗。這些無疑給哈行小額信貸業(yè)務及其技術的輸出帶來了相當大的考驗。

3、國家政策措施對小微企業(yè)支持力度不夠

哈爾濱銀行作為中小企業(yè)來說，無論是從其經營方面還是從其技術輸出方面都離不開國家政策的大力支持。

從立法上來說，2003年開始實施的《中小企業(yè)促進法》是我國迄今為止唯一一部專項立法；美國出臺了《中小企業(yè)法》、《中小企業(yè)經濟政策法》、《中小企業(yè)技術革新法》等支持中小企業(yè)健康發(fā)展、維護市場秩序的法律法規(guī)；英國出臺了十余項有關中小企業(yè)的法案，內容主要包括鼓勵研究中小企業(yè)發(fā)展、保護中小企業(yè)發(fā)明專利、公平競爭等維護中小企業(yè)發(fā)展的辦法；日本早于1953年就出臺了《中小企業(yè)金融公庫法》，并在此基礎之上設立了一系列的法律法規(guī)，旨在保護小企業(yè)的健康發(fā)展。由此可以看出，我國不僅在法律法規(guī)的數量上，而且在其涵蓋的內容上都與國外有著較大的差距。

從專業(yè)機構的設立來看，我國還未能形成專職管理機構，雖然2009年成立了中小企業(yè)發(fā)展領導小組辦公室，但由于支持小微企業(yè)發(fā)展的相關事項分屬于多個部門如財稅部、項目審批部、金融服務等，而且部門之間有效協(xié)調機制仍待完善，同時加之政府層面推進合力略顯不足，與國外形成了很大的差距。在美國設立了隸屬聯(lián)邦政府的中小企業(yè)管理局是美國中小企業(yè)的最高政府管理機構，局長由總統(tǒng)直接任命，并向總統(tǒng)負責和匯報工作。該管理局以幫助中小企業(yè)融資為主，向政府提出保護中小企業(yè)發(fā)展的政策意見，并為中小企業(yè)提供培訓、信息和技術支持。這樣無疑大大加強了對中小企業(yè)的扶持力度，這種綜合性的中小企業(yè)管理機構的存在能及時地解決中小企業(yè)存在的問題，也使得部門間的責任分配更加清楚。

四、哈爾濱銀行小額信貸業(yè)務技術輸出的啟示

1、加大對技術輸出的創(chuàng)新研究

小額信貸業(yè)務的技術輸出無疑是哈爾濱銀行作為中小城鎮(zhèn)銀行快速發(fā)展的最大推動力。作為小微企業(yè)，在謀取自身發(fā)展的同時更要加大對技術輸出的研究，不能僅停留在技術支持層面，在接觸到越來越多的小微企業(yè)之后，哈行更容易徹底了解我國當前信貸業(yè)務發(fā)展的狀況和大多數小微企業(yè)在運用技術方面存在的問題，在處理小額貸款上也就更容易形成自己的體系，這種良性循環(huán)才能不斷的促進其在小額信貸技術上的發(fā)展。經濟大環(huán)境在改變，金融體系也在不斷完善，不能僅僅停留在現有的技術支持層面，還要不斷地學習，努力實現區(qū)域性的技術支持。

2、自身優(yōu)勢運用

相對于國外金融機構對于哈行小額信貸業(yè)務的沖擊，哈行有著自身的優(yōu)勢。一方面，外國優(yōu)秀企業(yè)的介入對我國的金融業(yè)來說有著很好的指導與引領作用。另一方面，在東北的十余家銀行中哈行是首家具有外匯經營權的銀行，也是首批人民幣對盧布的做市商。2014年1月中俄雙邊貿易額達到85.3億美元，較2013年1月增長了10.8%。商務部在2013年上半年就曾表示，預計2015年中俄雙邊貿易額將達到1000億美元。這對哈爾濱銀行來說是很大的機遇。在學習國外小貸公司經營經驗的同時，利用獨特的地理位置、經濟環(huán)境使得其能承受一定的競爭壓力。只有在完善自身企業(yè)自身價值不斷提升的過程中我們才能對其他企業(yè)進行技術支持，也才能使我們的技術支持更有說服力。

3、完善相關法律制度，建立多元管理體系

中國目前關于促進中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)僅有《中小企業(yè)促進法》一部，需在此基礎上，建立完善為中小企業(yè)公平競爭、發(fā)展指導等一系列法律體系，不同省市、地區(qū)、直轄市的經濟發(fā)展不同、人文歷史不同，相應的修改《中小企業(yè)促進法》使之具備更強的時效性和可操作性。這其中就離不開哈行的參與，哈行自身也有一套相對獨特的機制體系，可以給國家宏觀大環(huán)境提供意見參考。同時，在國家政策的支持下哈行應該建立存款保險制度，盡快建立征信平臺，完善對如哈爾濱銀行在內的一系列中小企業(yè)的金融支持。國家?guī)椭侠碓O置貸款審批權限、幫助調整審批環(huán)節(jié)，并完善哈行在內的大中型銀行小微企業(yè)金融服務體系，以國家為基礎對信用擔保、資金擔保等進行業(yè)務創(chuàng)新，為各個成長階段的小微企業(yè)提供理財、融資、咨詢、財務管理等一攬子金融服務；在技術輸出上給予技術指導與幫助，推進民間金融陽光化、規(guī)范化發(fā)展，努力推進普惠制金融的完成。

（注：黑龍江省哲學社科項目《黑龍江省新型農村金融機構有效支農研究》，項目編號：12D058。）

【參考文獻】

[1] 孟楊：哈爾濱銀行：“我們?yōu)槭裁匆敵鲂☆~信貸技術”[N] .金融時報，2013-01-21.

篇5

隨著企業(yè)與管理理論的發(fā)展，采購管理已經從傳統(tǒng)采購發(fā)展到了戰(zhàn)術采購，直到如今的戰(zhàn)略采購。一方面大量的企業(yè)開始提出“向采購要利潤”的采購管理觀念，包括中小型企業(yè)在內的大量企業(yè)開始對于戰(zhàn)略采購的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰(zhàn)略采購往往因為包含價值工程分析、供應商管理以及電子采購等等方面，讓中小型企業(yè)一時不知如何應用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業(yè)到底能不能積極應用戰(zhàn)略采購的相關理論與方法呢？本文將結合中小企業(yè)的特點對其推進戰(zhàn)略采購可以采用的一些可行性方案進行建議與探討。

二、戰(zhàn)略采購的相關介紹

（一）戰(zhàn)略采購的內涵

采購的發(fā)展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購方式，直1990年后的采購網絡化全球化的發(fā)展，最終由傳統(tǒng)的采購發(fā)展到如今的戰(zhàn)略采購的理論。戰(zhàn)略采購（StrategySourcing）往往基于其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的認識，通過了解市場環(huán)境，充分結合企業(yè)產品的特點，綜合內外部資源以達到整個供應鏈上總成本的最低化。相對于傳統(tǒng)采購關注的是降低采購的價格，提高采購執(zhí)行效率，以及杜絕企業(yè)的道德漏洞。那么戰(zhàn)略采購更強調的是降低材料的總體成本，以及增強采購方對于供應方的影響力。由關注單價到關注總成本的改變，由與供應商的短期交易到長期合作的改變，由采購部門被動執(zhí)行采購到主動參與的改變。

（二）戰(zhàn)略采購的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動力等成本的上升，面對企業(yè)外界市場的激烈競爭情況下，如何使得企業(yè)能夠從各個方面保持競爭優(yōu)勢越來越受到企業(yè)的重視。而采購不僅僅影響到企業(yè)的成本支出，甚至還將影響到企業(yè)產品的上市交付的靈活性、產品的質量，并最終影響到企業(yè)的盈利情況。之所以需要企業(yè)應用戰(zhàn)略采購，根本還是在于企業(yè)認識到采購對于企業(yè)的經營影響極其深遠。

三、中小企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在采購上的不同

（一）什么是中小企業(yè)

按照2011年國家工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)的《關于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》的規(guī)定，所謂的中小企業(yè)對于工業(yè)企業(yè)來講，從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入40000萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，營業(yè)收入2000萬元及以上為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營業(yè)收入300萬元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營業(yè)收入300萬元以下的為微型企業(yè)。

（二）中小企業(yè)在采購方面的優(yōu)劣性分析

一般講來，中小企業(yè)相對于大型企業(yè)具有自身的優(yōu)勢，但同時也具有其一些劣勢。相對于大企業(yè)來講，其在組織建設的完善程度、人才配置情況、資金實力以及技術力量有一些相對的不足。這都是中小企業(yè)其自身發(fā)展的產業(yè)規(guī)模相對小、競爭力相對弱的情況所決定的。具體從采購方面來講，中小企業(yè)往往其人員相對配置有限，自身的技術力量也決定了其在進行比如電子采購方面往往不具有相應的優(yōu)勢。此外，從與供應商的談價議價能力上講，其自身的規(guī)模小使得其與供應商的談判力度沒有大型企業(yè)有力度。但從另一方面來講，中小企業(yè)卻有著大型企業(yè)所不具有的一些優(yōu)勢，比如管理費用低、經營靈活、以及由于組織相對簡單而執(zhí)行效率高等。具體從采購方面來講，中小企業(yè)從采購的組織管理上來講，其相對于大型企業(yè)要相對簡單，同時執(zhí)行力度要相對強一些，而且也相對易于調整些。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略采購的可行性方案設計與應用

（一）更應強化在企業(yè)管理層培養(yǎng)戰(zhàn)略采購意識

對于戰(zhàn)略采購管理，在企業(yè)管理層人員上必須有一定的意識轉變，特別是在傳統(tǒng)的幾大采購誤區(qū)上進行轉變。一是轉變采購就是殺價，要求越低才越好的認識，而應認識到對于采購來講，不僅僅關注商品的單價，而更應該關注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對于適度的采購量的設置以及對于采購質量的關注以及采購運輸成本等的注意與平衡。二是認識到采購是一項技術活，強化建立專業(yè)的采購人才的意識。用制度流程來控制與監(jiān)督采購業(yè)務的進行，而不是將采購控制工作單純建立在更換采購員，甚至是頻繁的更換。三是認識到和供應商建立良好的關系將利于企業(yè)的材料供應工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應商供貨以及拖延付款的采購管理方式。傳統(tǒng)的這種方式只會讓企業(yè)后期的采購供應工作越做越難，進一步也將無法取得任何采購成本的價格優(yōu)惠等利益。

（二）強化與建立良好的采購流程

制度與流程都是企業(yè)管理的有效手段，其中流程強調怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業(yè)的正常工作秩序，確保企業(yè)的指令、規(guī)范等能夠得到有效執(zhí)行，對各項工作提供指導和約束，但缺乏合理流程設計的制度卻往往會在企業(yè)實際管理過程中難以發(fā)揮出其應有作用來。因此，許多企業(yè)在進行采購管理的提高過程中，都常常對于自身企業(yè)的采購流程以及采購方面存在的問題進行梳理與總結，并且常常首先在采購的流程上進行一定的設定和優(yōu)化。筆者當前所在的單位是陜西日報傳媒集團下屬一家報業(yè)印務公司，員工100多人，是由集團原來的一個印刷部門通過文化產業(yè)體制改革而成立的。公司在傳統(tǒng)報業(yè)代印業(yè)務的基礎上近年新開展了書刊商業(yè)印刷業(yè)務，而過去那種銷售經營部門口頭電話通過材料采購的方式，往往帶來了材料供應品牌質量與數量經常出現差錯與部門間的推諉，開始越來越不能適應市場發(fā)展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現有采購流程上增加了請購單制度，實現了請購人、采購人、收貨人以及付款人的權利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭端，也利于后面進行材料的成本控制工作。

（三）強化價值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰(zhàn)略采購工作要求我們必須不僅要關注單次價格，更應該關注總體采購成本。而這里就需要材料采購管理工作，必須加強對于材料的價值工程分析工作。通過價值工程分析工作從而來使得總體采購成本有所下降。

1、在產品設計階段進行合理的材料設計工作。通過在產品設計階段的合理材料供應設計，從根本上進行材料成本的節(jié)約。這里需要從產品的設計到加工工藝進行一定的規(guī)劃設計，從而在達成同樣的產品功能時，能夠選擇價格便宜的材料進行補充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對于材料的選購工作，往往可以通過前期建立的良好供應商關系，通過供應商對供應材料更加專業(yè)的了解來提供可行的材料等，也進行一定的設計。

2、進行市場信息的收集，甚至通過強化分析進行市場替代品的選用工作。進行定期的市場信息收集工作，將可以在材料采購工作中做到“知已知彼”，從而利于進行采購談判工作。此外通過市場信息的收集工作，從而及時地發(fā)現能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對印刷中所需輔料即潤版液的選用，通過市場的反復調查、發(fā)現和試用，最終采用深圳JS潤版液，雖然其單價高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬元。此外，對于從事本公司進行的書刊印刷業(yè)務來講，通過定期的市場走訪工作，也能夠及時地對于銷售經營部門進行平張紙價格的及時提供，極大地利于銷售經營的對外報價訂合同。

（四）供應商管理工作依舊可做

對于中小型企業(yè)來講，由于其材料的需求量等相對于大型企業(yè)，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業(yè)進行采購管理工作中做好供應商管理工作，但這并不表示中小企業(yè)就始終無法進行適度的供應商管理工作。其中，供應商管理工作包括幾個方面：一是對于供應商信息方式的收集，從而增進和開發(fā)新的供應商。對于當前的企業(yè)來講，其中一個最有效的方式就是可以通過行業(yè)網站進行供應商材料收集，此外，還可在專業(yè)的材料市場以及博覽會等渠道進行供應商的資料收集。二是對于現有的供應商進行材料供應工作進行一定的評價管理，特別是明確哪一些材料供應商所供材料按時按質以及價格相對便宜等，這些工作，對于任何企業(yè)來講，都是需要進行處理和進行的工作。三是通過建立良好的業(yè)績與貨款支付能力，從客觀上形成供應商的價格影響力。事實上，對于發(fā)展健康以及付款及時的采購方企業(yè)，供應商往往都能夠在材料的整體價格以及供應及時保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業(yè)能夠做的工作。

（五）電子采購的適度應用

電子采購是由采購方通過網絡進行采購交易的行為，比如網絡招投標工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網絡信息技術來實現傳統(tǒng)采購所有的功能。通過電子采購工作，可以更加方便地發(fā)展新的供應商，也利于通過競爭來降低采購成本；通過在線的訂單、交易等電子采購行為將利于企業(yè)減少事務處理與交易成本；也利于企業(yè)規(guī)范員工的采購行為。對于中小型企業(yè)來講，由于資金與人員技術力量的不足。不能夠進行大型的ERP信息管理系統(tǒng)的設計、采納與應用，以及進一步的采購管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業(yè)無法進行任何電子信息化的工作。事實上，當前絕大多數企業(yè)在材料的出入庫方面，已經進行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經是進行了遠期的電子采購工作應用。此外，就是進行適度的企業(yè)可行的電子化采購業(yè)務。對于那些因為技術、財力以及人才等原因在當前還無法徹底進行電子采購的企業(yè)，同樣在生產經營中，可以進行部分的材料采購的電子采購工作。比如對于作者所在公司來講，從2014年起，就進行了部分辦公用品和勞保用品的網絡采購方式，在當前國內所擁有的京東商場、亞馬遜中國，還有天貓等大型的可靠網絡供應商那里進行一定的采購。通過年度成本對比，這方面的使用成本有明顯的下降。當然，對于進一步的電子采購，企業(yè)需要做的工作還很多。

（六）加強績效考核與采購人才的培養(yǎng)

人們經常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業(yè)較長的專業(yè)采購人士，其也未必有賣家在材料供應中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執(zhí)行的。這一切再次說明了，對于采購管理工作必須要轉變過去的那種采購就是頻繁地換人才能控制材料價格與成本的意識。對于采購工作，需要進行一定的績效考核工作，通過如采購的效果、采購任務完成及時性等工作，可以考量出當前的采購工作能否完成生產經營的需要，比如進行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認識到材料在成本供應上的執(zhí)行情況，進一步地講，通過績效考核工作，將利于對采購人員的工作成績進行認可，也利于采購人才的培養(yǎng)。而通過加強采購績效考核工作，以及對于采購人才的培養(yǎng)，對于作者所在公司來講，從2013年執(zhí)行以來，最大的改變是提高了采購部門的工作士氣，也讓采購工作通過及時有效獲得了公司的銷售經營部門與生產加工部門的贊賞。

五、結論

篇6

作為新型農業(yè)金融機構的主要代表，村鎮(zhèn)銀行自試點以來，在市場需求和國家政策支持下得到了快速發(fā)展，對于填補農村金融市場空白，解決我國農村金融服務不足問題發(fā)揮了重要的作用?，F階段我國的村鎮(zhèn)銀行已基本建立了合理的內部管理系統(tǒng)，但由于起步晚、發(fā)展經驗不足等因素的限制，現階段村鎮(zhèn)銀行內部管理中尚存在一定的問題，需要進一步加強內部管理工作，以促進村鎮(zhèn)銀行的良好可持續(xù)發(fā)展。本文即結合新設村鎮(zhèn)銀行發(fā)展實際，對如何加強村鎮(zhèn)銀行內部管理工作提出幾點看法。

一、堅持差異定位，樹立品牌意識

村鎮(zhèn)銀行與郵政、信用社等銀行相比，在風險抵御能力、業(yè)務開展能力等方面均有著較大的差距，因此，要發(fā)展就必須堅持差異化的定位，明確以“差異化、個性化、簡單化”為主要內容的特色經營發(fā)展思路，堅持以客戶為中心，從滿足客戶基本需求著眼，努力探索產品與服務創(chuàng)新，建設“便民”、“惠民”的銀行，增強自身的品牌知名度和美譽度。

首先，銀行應加強優(yōu)質服務，立足簡單實用的原則，全面推行服務承諾制、限時辦結制、”一次性告知制、首問負責制的優(yōu)質服務“四項機制”，真正樹立“領導為員工服務、后臺為前臺服務、二線為一線服務、全行為客戶服務” 的工本文由收集整理作理念，全面提升銀行服務水平，并積極改進工作流程，堅持效率至上，安全第一，確保安全高效，以切實解決客戶辦理業(yè)務麻煩、等待時間長等問題。

其次，還應當緊扣縣域發(fā)展實際，找準信貸投放與支持地方經濟發(fā)展的結合點，建設符合縣域發(fā)展實際、發(fā)展特色和市場需求的銀行。應不斷地創(chuàng)新服務，站在客戶的角度思考問題，為客戶著想。針對村鎮(zhèn)銀行客戶特點，實施差異化的定價策略，如對風險小、貢獻度大的客戶，實行差別化的利率優(yōu)惠，減輕額小、講信用的三農及小微客戶的利息負擔，讓利于客戶；積極探索創(chuàng)新多樣化的服務模式，滿足特殊用戶的需求；同時不斷創(chuàng)新個性化的服務產品，為客戶打造個性化的服務。

二、完善管理制度，夯實管理基礎

科學合理的管理制度是保證管理工作順利開展和管理效果的重要基礎，因此，要加強內部管理，必須不斷健全完善內部管理制度，按照“有序、嚴格、簡單”原則，加快內部制度的建設。

村鎮(zhèn)銀行內部管理制度建設主要包括公司治理、人力資源管理、行政后勤保障、財務預算管理、金融服務和內部監(jiān)督幾個方面。在公司治理層面，根據銀行發(fā)展實際，建立內部規(guī)章及制度管理辦法，明確制度建設草擬、審批、執(zhí)行檢查、評估修訂等內容；在人力資源管理方面，探索員工考核評價標準，建立員工分類管理及聘用、培訓制度，完善以績效、崗位為導向的薪酬體系；在行政后勤保障方面，加強文件管理工作，完善安全保衛(wèi)工作制度，提高員工的安全防范意識，并不斷完善銀行內部固定資產管理制度，做好固定資產的維護管理，以為銀行各項業(yè)務的順利開展奠定良好的基礎；在財務預算方面，健全完善財務預算管理制度，實施全面預算管理，充分發(fā)揮好預算的指導作用；在金融服務方面，規(guī)范金融服務禮儀，提高服務人員綜合素質，探索開展“星級柜員”評選工作，加強金融服務的延展性，提倡具備人性和質量的品牌服務；在內部監(jiān)督方面，完善內部審計體系，立足于銀行實際，合理設置內審、合規(guī)崗位，從簡到繁、從易到難，開展專項業(yè)務檢查審計，真正發(fā)揮內部監(jiān)管職能。

三、強化風險管控，推進內控管理

新設村鎮(zhèn)銀行目前雖然初步建立了風險防控體系，但由于成立時間較短，現階段在風險管理制度的健全性、執(zhí)行的有效性等方面存在著一定的不足，需不斷加強風險管理，以最大限度減少風險，確保村鎮(zhèn)銀行的穩(wěn)健發(fā)展。

村鎮(zhèn)銀行發(fā)展經營中面臨的風險主要有案防和操作風險、信用風險、聲譽風險、安全保衛(wèi)與信息科技風險及流動性風險。在風險管理中，應堅持將操作與案件風險防范納入全行日常經營管理工作，做到警鐘長鳴，長抓不懈；認真貫徹落實銀監(jiān)會新的案防工作制度，開展“三法四禁”的學習教育，定期或不定期組織學習傳達監(jiān)管部門及主發(fā)起行文件精神，進一步強化一線業(yè)務人員風險意識與操作流程規(guī)范教育。做好貸款管理，建立完整、高校、科學的信貸資產管理體系，加強信用防范，重點防范客戶經理等辦貸人員因道德風險造成的貸款安全風險；建立健全聲譽風險防范預警機制，加強應急演練，做到遇事不亂，處置得當；還應加強日常安全排查，確保不發(fā)生重大安全責任事故和案件。在案件風險排查活動中，進一步強化對要害人員管理，重點對信貸業(yè)務和會計結算業(yè)務進行檢查、排查，進一步提高了全體職工的風險防范意識和遵章守紀的自覺性。進一步加強與主發(fā)起行信息科技部門的匯報、聯(lián)系，確保east數據標準化、重要系統(tǒng)上線，切實做好數據備份、互聯(lián)網管理等安全運行維護工作，防范安全保衛(wèi)與信息科技風險。此外，應當高度重視流動性風險管理，加強報告與溝通頻度，進一步完善流動風險應急方案，以提高對流動風險的控制能力，最大限度減少流動風險的發(fā)生。

四、打造企業(yè)文化，加強隊伍建設

企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力和付出，員工是企業(yè)的血液，承載著企業(yè)發(fā)展與改革的動力，因此村鎮(zhèn)銀行在發(fā)展過程中必須重視員工的重要性，加強員工隊伍的建設，積極為員工搭建能夠施展才華、實現抱負的舞臺，并通過企業(yè)文化建設，促使員工認同銀行的發(fā)展目標，熟知銀行的發(fā)展方向，增強銀行的凝聚力和核心競爭力。

不同的企業(yè)由于公司背景、運營狀況等的不同，企業(yè)文化也有所不同，在建設企業(yè)文化時，應根據企業(yè)的現狀、發(fā)展前景、發(fā)展目標制定適合本企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，根據彭水民泰村鎮(zhèn)銀行的發(fā)展情況，借鑒吸納主發(fā)起行企業(yè)文化精髓，在企業(yè)文化建設中應以“用心”統(tǒng)領企業(yè)文化建設，通過多種多樣的學習、教育與實踐活動，切實加強對干部員工隊伍的教育引導，加強對全行員工的職業(yè)道德和職業(yè)操守教育，讓用心成為員工普遍認同并積極踐行的核心價值理念，真正做到“用心干工作，用心待客戶”。

在企業(yè)文化和員工隊伍建設中，除了堅持教育引導外，也應當注重發(fā)揮監(jiān)督管理的作用，重點圍繞工作態(tài)度、工作能力與工作業(yè)績，區(qū)分不同崗位性質，制定員工考核指引，并與干部選拔聘用、績效考核獎勵與人員清理清退掛鉤，堅持態(tài)度、能力、業(yè)績“三位一體”的用人導向，進一步完善干部選拔聘用制度和人才儲備庫建設，為員工搭建成長的平臺；完善薪酬績效管理及福利慰問制度，建立員工工資增漲機制，落實員工保護措施，真正體現勞有所保、勞有所得、多勞多得。針對當前員工隊伍中存在的工作態(tài)度不端正、思想懈怠、得過且過等不良現象，全面推進實施并貫徹落實“三法四禁”，組織力量開展常規(guī)監(jiān)督及檢查，對于存在不良工作行為的員工，督促其及時改正，對于嚴重違規(guī)者給予嚴肅處理，通過賞罰并用的手段，提高員工的重視度，杜絕工作中的不良行為及違規(guī)現象，切實提高員工專業(yè)技能水平和綜合素質，從而為企業(yè)發(fā)展提供源動力。

篇7

活動營銷策略方案

對于杜蕾斯大家都不陌生，每每提及微博營銷策略案例，總能看到杜杜的身影，似乎他已經是微博營銷策略中一塊不可逾越的豐碑。這個在微博上獨樹一幟的“杜杜”也在微信上開啟了杜杜小講堂、一周問題集錦。

“杜杜已經在后臺隨機抽中了十位幸運兒，每人將獲得新上市的魔法裝一份。今晚十點之前，還會送出十份魔法裝！如果你是杜杜的老朋友，請回復''我要福利’，杜杜將會繼續(xù)選出十位幸運兒，敬請期待明天的中獎名單！悄悄告訴你一聲，假如世界末日沒有到來，在臨近圣誕和新年的時候，還會有更多的禮物等你來拿哦?！?/p>

活動一出，短短兩個小時，杜杜就收到幾萬條“我要福利”，10盒套裝換來幾萬粉絲，怎么算怎么劃算。微信活動營銷策略方案的魅力在杜杜這里被演繹的淋漓盡致，畢竟免費的福利誰都會忍不住看兩眼。

案例二、微媒體微信

關鍵詞搜索+陪聊式營銷策略方案

據了解，微媒體微信公眾賬號是最早一批注冊并實現官方認證的公眾賬號，從開始到現在，一直專注于專注新媒體營銷策略思想、方案、案例、工具，傳播微博營銷策略知識，分享微博營銷策略成功案例。作為該賬號的殺手锏，微媒體的關鍵詞搜索功能不得不提。

用戶通過訂閱該賬號來獲取信息知識，微信公眾賬號每天只能推送一條信息，但一條微信不能滿足所有人的口味，有的訂閱者希望看營銷策略案例，而有些或許只是想要了解新媒體現狀，面對需求多樣的訂閱者，微媒體給出的答案是關鍵詞搜索，即訂閱者可以通過發(fā)送自己關注話題的關鍵詞例如“營銷策略案例”、“微博”等，就可以接收到推送的相關信息。

當然，如果你發(fā)送個美女你好，小微或許認為你只是要聊聊天，如果你實在不吐不快，或許這樣的陪聊也是一個不錯的選擇。

案例三、星巴克

音樂推送微信

把微信做的有創(chuàng)意，微信就會有生命力！微信的功能已經強大到我們目不忍視，除了恢復關鍵詞還有回復表情的。

這就是星巴克音樂營銷策略方案，直覺刺激你的聽覺！通過搜索星巴克微信賬號或者掃描二維碼，用戶可以發(fā)送表情圖片來表達此時的心情，星巴克微信則根據不同的表情圖片選擇《自然醒》專輯中的相關音樂給予回應。

這種用表情說話正是星巴克的賣點所在。只是筆者一直不明白表情區(qū)分是全智能的，還是人工服務呢？

案例四、頭條新聞

實時推送

當然，作為新媒體，微信當然也有其媒體傳播的特性，盡管馬化騰一直在弱化其媒體屬性。作為微信營銷策略方案的有一個案例的頭條新聞，最大的賣點是信息的即時推送，頭條新聞在每天下午六點左右，準時推送一天最重大新聞，訂閱用戶可以通過微信直接了解最近發(fā)生的大事新鮮事，不需要在海量的信息中“淘寶”。

定時推送的時間選擇在下班時間，完成一天的工作在，回家的路上看看當天的新聞也不失為一種調劑，既可以了解當下的大事又可以排解路無聊。

案例五、小米

客服營銷策略方案9:100萬

新媒體營銷策略方案怎么會少了小米的身影？“9:100萬”的粉絲管理模式，據了解，小米手機的微信帳號后臺客服人員有9名，這9名員工最大的工作時每天回復100萬粉絲的留言。每天早上，當9名小米微信運營工作人員在電腦上打開小米手機的微信帳號后臺，看到后天用戶的留言，他們一天的工作也就開始了。

其實小米自己開發(fā)的微信后臺可以自動抓取關鍵詞回復，但小米微信的客服人員還是會進行一對一的回復，小米也是通過這樣的方式大大的提升了用戶的品牌忠誠度。相較于在微信上開個淘寶店，對于類似小米這樣的品牌微信用戶來說，做客服顯然比賣掉一兩部手機更讓人期待。

當然，除了提升用戶的忠誠度，微信做客服也給小米帶來了實實在在的益處。黎萬強表示，微信同樣使得小米的營銷策略方案、CRM成本開始降低，過去小米做活動通常會群發(fā)短信，100萬條短信發(fā)出去，就是4萬塊錢的成本，微信做客服的作用可見一斑。

案例六、招商銀行

愛心漂流瓶

微信官方對已漂流瓶的設置，也讓很多商家看漂流瓶的商機，微信商家開始通過扔瓶子做活動推廣。使得合作商家推廣的活動在某一時間段內拋出的“漂流瓶”數量大增，普通用戶“撈”到的頻率也會增加。招商銀行就是其中一個。

日前，招商銀行發(fā)起了一個微信“愛心漂流瓶的活動”：微信用戶用“漂流瓶”功能撿到招商銀行漂流瓶，回復之后招商銀行便會通過“小積分，微慈善”平臺為自閉癥兒童提供幫助。在此活動期間，有媒體統(tǒng)計，用戶每撿十次漂流瓶便基本上有一次會撿到招行的愛心漂流瓶。

案例七、凱迪拉克

僅限66號公路播報路況

播報路況已經不新鮮，交通廣播已經霸占這個領域許多年，凱迪拉克在其微信中推出“66號公路”的活動，對路況信息實時播報，更新及時為當地出行的人提供服務，盡管是在交通廣播的眼皮下?lián)屔?，但好在凱迪拉克的路況播報僅限66號公路，這也是其優(yōu)點，只針對一條路況信息的播報，避免范圍大而出現信息不及時的情況。

案例八、1號店

游戲式營銷策略方案

1號店在微信當中推出了“你畫我猜”活動，活動方式是用戶通過關注1號店的微信賬號，每天1號店就會推送一張圖片給訂閱用戶，然后，用戶可以會發(fā)答案來參與到這個游戲當中來。如果猜中圖片答案并且在所規(guī)定的名額范圍內的就可以獲得獎品。

其實“你畫我猜”的概念是來自于火爆的App游戲DrawSomething，并非1號店自主研發(fā)，只是1號店首次把游戲的形式結合到微信活動推廣中來。

案例九、南航

服務式營銷策略方案

中國南方航空公司總信息師胡臣杰曾表示：“對今天的南航而言，微信的重要程度，等同于15年前南航做網站！”也正是由于對微信的重視，如今微信已經跟網站、短信、手機App、呼叫中心，一并成為南航五大服務平臺。

對于微信的看法，胡臣杰表示“在南航看來，微信承載著溝通的使命，而非營銷策略方案”。早在2013年1月30日，南航微信第一個版本，就在國內首創(chuàng)推出微信值機服務。隨著功能的不斷開發(fā)完善，機票預訂、辦理登機牌、航班動態(tài)查詢、里程查詢與兌換、出行指南、城市天氣查詢、機票驗真，等等這些通過其他渠道能夠享受到的服務，用戶都可通過與南航微信公眾平臺互動來實現。

案例十、天貓

非主流

你以為紅包是那么好拿的，你以為自己真的是喵星人還是未知生物，在微信開通公眾賬號指出，天貓的微信就讓人各種匪夷所思，盡管我們不是貓，也要對喵星人說一聲“高”，實在是“高”。來到外星球，你最想要的是什么，這惡搞版神秘之旅，你最期待看到的當然是“紅包”。但是想要得到它，你就得經歷這個星球上的層層考驗。比如看圖答出品牌名稱，這可相當有難度。天貓告訴我們，非主流有時也是營銷策略方案的法寶。

不同領域、不同定位的品牌都可以在微信公眾平臺上得到成功。成功的關鍵則在于尋找到自己的定位，以最適合自己的方式來面對自己的用戶群體。而充分利用好這個點對點的平臺，它將會給品牌帶來性價比極高的全新營銷策略方案效果。

企業(yè)微信營銷方案（二）

1、競爭對手分析

很多方案都會在開篇寫個前言什么的，說一下微信用戶數量，微信有多牛叉，有的還會拍拍馬屁感謝領導指導之類的，其實這些開篇話對方案來說毫無價值，很多時候會被領導直接跳過不看的。要寫就要把有價值的信息寫出來，而且是能立刻吸引老板眼球的信息，所以開篇我們會寫競爭對手的分析，他們是如何用微信賬號來提供服務或推廣他們的產品的，這樣你的方案才會讓你的領導或老板提起神來認真閱讀。

2、微信給（企業(yè)名稱縮寫）帶來什么價值

第二部分就要開始寫微信能給你的企業(yè)帶來什么價值，中間記得寫上你們的企業(yè)名稱，出現自己企業(yè)名稱這樣給看方案的人覺得方案有量身定制的感覺。這里就要分析企業(yè)目前那些業(yè)務或產品可以放在微信上面提供服務或者營銷推廣，對比競爭對手的微信賬號后建議公司使用服務號或訂閱號，如果這里加入前期運作的數據分析會更好，最后寫上微信營銷可以為公司帶來什么好處，例如使用業(yè)務更便利、更好維護客戶、提升業(yè)績之類等等。

3、****活動情況（****就是活動名稱）

這里可以把之前在微信做的活動效果，報名人數，客戶轉化等等列出來，然后進行分析哪里做得好，哪里需要改進，公司以后可以如何結合微信來做哪方面的活動等等。注意這里的內容是重點，特別是大企業(yè)，一定要盡量寫得詳細些，方便日后做微信活動可以申請更多公司資源。

4、客戶最關心什么

通過跟客戶交流，你可以總結一些客戶關心的話題，例如客戶期望的產品功能、服務環(huán)節(jié)哪里不完善、投訴最多的問題、有哪些地方可以改進等等都列出來。這些都是領導很關心的問題，這也是微信給企業(yè)帶來的另一種價值。

5、微信賬號運營計劃

這里把微信賬號的內部欄目設計、運營方式、營銷方式都寫出來，例如每天發(fā)什么內容文章，自定義菜單有哪些欄目，對應欄目有什么內容，有什么作用，微信賬號如何推廣，活動如何做等等。最好能在這里寫一下近期會做的幾個活動計劃，順便可以申請一下活動支持，是否需要購買微信第三方系統(tǒng)等等，這里可以做個費用列表，讓你的領導知道大致需要的費用，費用的事情要讓他心里有數，最好能注明那些是重要的，那些是非重要的費用，這樣你以后真的要申請費用的時候會順利一些。還有就是里面也要寫上需要那些部門配合，好讓你的領導或老板幫你事先溝通好，或在開會的時候可以先讓他們知道。

6、工作分配

如果你們是一個團隊，必須要列出里面每個人負責的工作，每日工作的內容有哪些，還有績效考核等等。如果你們公司的微信賬號只是你一個人管理也需要寫，為什么？你要知道很多老板都不知道你每天在做什么工作，如果你不說清楚，老板會覺得你很閑，不斷把更多額外不相關的工作給你，讓你無法專心做好微信營銷，所以你要把更新、客服、推廣的工作要說清楚。當然不能利用這個來瞞騙老板，寫出來一大堆工作但沒幾樣會實施那是不行的，要知道老板都是精明的，否則他就不會成為你的老板。

篇8

關鍵詞：新常態(tài)；城商行；利率市場化；改革；轉型

中圖分類號：F830.342 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2015）06-0073-07

自2010年起中國經濟增速連續(xù)四年放緩，經濟發(fā)展進入增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段，“三期疊加”對城商行造成一定外部沖擊。同時，受不對稱降息、利率市場化加快、金融脫媒深化、同業(yè)跨業(yè)競爭加劇以及監(jiān)管規(guī)范增強等多重因素的影響，2010年以來城商行規(guī)模及盈利增速明顯放緩，尤其是2014年，資產總額及稅后利潤增速分別跌至19.15%和13.48%，創(chuàng)近8年來新低，城商行可持續(xù)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

面對復雜多變的經濟金融環(huán)境，城商行積極應對新常態(tài)，主動加快戰(zhàn)略轉型和創(chuàng)新驅動步伐，將發(fā)展從“規(guī)模速度型”轉向“質量內涵型”。實施業(yè)務轉型和發(fā)展模式再造，重點推進組織架構改革、精細化管理、綜合化經營、資本補充機制創(chuàng)新以及零售業(yè)務轉型，與此同時，把握金融信息化發(fā)展浪潮，積極布局直銷銀行及互聯(lián)網金融，實現新常態(tài)下的新發(fā)展。

一、經濟金融改革深化背景下的格局與挑戰(zhàn)

（一）經濟新常態(tài)重塑城商行發(fā)展格局

城商行的快速發(fā)展得益于中國經濟上行周期以及銀行業(yè)的整體繁榮。然而，隨著中國經濟進入“三期疊加”的新階段，經濟實際增速顯著下行，限制了城商行規(guī)模擴張能力，同時，實體經濟去杠桿化及企業(yè)信用風險的持續(xù)暴露進一步加大城商行資產質量壓力。加之城商行經營的地域特性，在經濟下行周期中面臨更大的持續(xù)盈利及風險管理的挑戰(zhàn)。如圖1所示，2009年以來，城商行規(guī)模擴張及盈利增長與中國經濟增長之間呈現極強的一致性，2014年成為中國經濟及城商行近年來發(fā)展新低。

具體來看：一是規(guī)模擴張速度創(chuàng)10年來新低。19.15%的整體資產總額增速僅為2010年的一半，也是近10年來（2005―2014年）首次降至20%以下。從個體來看，前幾年增速保持在25%以上的中小型城商行，包括威海商行、洛陽銀行、桂林銀行、青海銀行等資產增速均明顯放緩，其中，青海銀行增速僅為8.45%，其余三家都降至15%以下。二是盈利增速及資產利潤率明顯下滑。資產擴張能力受限、存貸利差收窄、不良核銷及撥備增提，三個因素共同作用使城商行利潤增速降至13.48%，比2007―2014年平均增長率低近20個百分點。同期資產利潤率由2013年的1.19%降至1.12%。三是資產質量承壓，不良貸款明顯上升。受經濟“三期疊加”等因素影響，城商行資產質量延續(xù)近年來下行態(tài)勢，且幅度也有所擴大，2014年不良貸款余額較上年度增加56%，不良貸款率創(chuàng)5年來（2010―2014年）新高，達到1.16%，較上年度增加0.26個百分點，自2012年第4季度以來連續(xù)9個季度不良貸款余額及不良貸款率保持“雙升”。

（二）金融市場化加速城商行深化改革

2014年11月21日，央行宣布非對稱降息并擴大存款利率上浮區(qū)間上限至20%。2014年11月30日，國務院就《存款保險條例》向社會公開征求意見，進一步釋放了深化金融改革的信號，利率市場化已成為不可逆轉的趨勢。隨著存款理財化及同業(yè)之間競爭的加劇，城商行依靠價格等傳統(tǒng)手段進行競爭迫使凈利差水平向下限收斂，由此帶來利差水平的顯著下降，由2013年的2.92%迅速下降至2014年的2.39%。與此同時，金融脫媒形勢加快。一方面，直接融資特別是債券資本市場的快速發(fā)展使傳統(tǒng)銀行信貸受到明顯擠壓，央行的社會融資規(guī)模統(tǒng)計表明，我國社會融資總量中人民幣貸款占比由2002年的91.9%下降至2014年的41.2%，融資市場上的競爭愈來愈激烈，社會融資結構正在發(fā)生顯著的變化。而這對依靠傳統(tǒng)存貸業(yè)務、綜合金融服務能力不高的城商行帶來的影響更加深刻。另一方面，互聯(lián)網金融的發(fā)展使技術脫媒趨勢更加明顯，由此帶來的第三方支付（以支付寶等為代表）①模式對商業(yè)銀行零售業(yè)務產生的脫媒作用也更為明顯，這對信息科技支撐本就較為薄弱的城商行而言會帶來客戶資源及存款流失的風險。金融市場化的加劇要求城商行進一步深化改革、全面加快業(yè)務轉型步伐。

二、適應“新常態(tài)”加快模式再造和業(yè)務轉型

經濟增長紅利的消失以及金融市場化改革的深化，使國內城商行傳統(tǒng)的主要依靠資本增加、信貸擴張以及增加人員和網點投入拉動的外延式增長模式不可持續(xù)。面對2014年以來息差收窄、負債成本上升、收費業(yè)務監(jiān)管從嚴以及不良貸款加速暴露等多方面的壓力和挑戰(zhàn)，越來越多的城商行啟動新一輪經營管理改革。一方面，隨著業(yè)務模式的轉變，積極推進以提高管理效率為重點的體制機制改革；另一方面，契合混業(yè)經營及金融信息化發(fā)展趨勢，不斷加快布局非銀行業(yè)金融領域及互聯(lián)網金融。

（一）以組織架構改革紅利激發(fā)經營活力

盡管過去十余年決策鏈條短、經營機制靈活的組織架構模式顯著提升了城商行的決策效率并使之在激烈的銀行業(yè)競爭中占據一席之地。但是，隨著橫向推動跨區(qū)域經營、縱向推進支行網點建設，城商行逐步確立了相當的市場份額，無論是資產規(guī)模還是組織規(guī)模都逐步壯大，原先的組織架構及管控模式難以為繼。因此，組織架構調整成為國內城商行應對經營挑戰(zhàn)、提升競爭靈活性的重要戰(zhàn)略選擇。

南京銀行拉開2014年城商行組織架構改革的序幕。2014年1月，經監(jiān)管部門批準，在整合總行營業(yè)部及南京地區(qū)8家中心支行的基礎上，南京銀行南京分行正式成立。南京分行成立之后全面接管南京地區(qū)營運管理工作，形成集約、高效的后臺集中作業(yè)模式，而總行管理精力和資源從南京地區(qū)事務中釋放出來，進一步增強戰(zhàn)略決策、管理指導和綜合服務能力，實現營管分離。南京銀行作為上市銀行而備受關注，但事實上，同期實現總行地區(qū)營管分離的還有營口銀行、東莞銀行等，其中，營口銀行也于2014年初成立營口分行，而東莞銀行則于2013年底獲批籌建東莞分行，并于2014年11月份開業(yè)。其他城商行則隨著業(yè)務不斷做大、異地分行不斷增多，通過設立總行屬地業(yè)務管理總部（比如廈門銀行、浙江民泰商業(yè)銀行、阜新銀行等）或實行中心（區(qū)域）支行管理模式（如青島銀行、福建泉州銀行等），開始著手梳理總行屬地業(yè)務管理模式，明晰總分支機構管理職能，并授予區(qū)域機構一定權限，縮短市場反饋鏈和執(zhí)行鏈，防止決策信息在層層下達中衰減，為總行地區(qū)釋放更多管理資源，做深做透總行屬地業(yè)務。

除分支機構管控模式的改革外，條線事業(yè)部制和專營部門制成為2014年國內城商行組織架構改革推進的重點。國際銀行業(yè)的發(fā)展實踐已經表明業(yè)務條線垂直及專營管理的優(yōu)勢，隨著城商行改革的持續(xù)推進，這一行之有效的管理模式也越來越成為城商行組織架構調整的重要方向。而監(jiān)管部門也提出積極推動銀行深化事業(yè)部制改革，促進“部門銀行”向“流程銀行”轉變，推進專營部門改革，實現業(yè)務合理集成，提高銀行專營化水平。正是結合管理創(chuàng)新需要以及銀行業(yè)發(fā)展實踐的基礎上，城商行逐步探索條線事業(yè)部及專營部門改革。作為國內規(guī)模最大的城商行，北京銀行是條線事業(yè)部及專營部門改革的領頭羊，2014年8月，北京銀行董事會會議審議通過設立法人直銷銀行、信用卡中心及資金營運中心的議案。直銷銀行從零售條線剝離出來，以準法人形式運營，將極大突破地域限制，推動北京銀行零售業(yè)務的跨越發(fā)展，信用卡中心的成立有助于北京銀行進一步推動產品創(chuàng)新發(fā)展和提升服務水平，而資金營運中心的設立將統(tǒng)一全行自營投資、做市交易和資產管理業(yè)務，成為北京銀行業(yè)務創(chuàng)新源泉和利潤中心。除北京銀行外，在銀監(jiān)會《關于完善銀行理財業(yè)務組織管理體系有關事項的通知》推動下，城商行積極推進理財事業(yè)部制改革，廣東華興銀行、華融湘江銀行、長沙銀行、青島銀行等規(guī)模較大的城商行已先后成立資產管理事業(yè)部、金融市場事業(yè)部等條線事業(yè)部或專營部門，負責集中統(tǒng)一經營管理全行理財業(yè)務。此外，小企業(yè)金融服務中心或信貸中心仍然是城商行專營部門改革的重頭戲，2014年，營口銀行、青海銀行、鄭州銀行等城商行積極踐行小微金融發(fā)展戰(zhàn)略定位，成立擁有獨立牌照的小企業(yè)金融服務專營機構，提升小微企業(yè)金融服務經營管理的自主化水平。

（二）以精細化管理改革突出內涵式發(fā)展

隨著城商行股份制改造和利率市場化的深入推進，全面實施精細化管理、轉換經營機制和效益增長方式迫在眉睫。精細化管理的實質在于探索新型經營模式和增長方式，提高城商行資產盈利能力和資本積累能力，增強核心競爭力和外部資本吸引力，進而建立有效的資本補充長效機制，從根本上改變城商行外延式、粗放式的增長模式，實現向現代銀行的轉變。

2014年，面對利率市場化對城商行盈利和發(fā)展空間的強大擠壓，城商行更加重視通過低成本、高效益的精細化管理去拓展市場空間，按照投入產出效益最大化、交易成本最低的原則設計、優(yōu)化流程和管理模式，提高經營效益。一方面，深化資金轉移定價體系的運用，搭建起適應利率市場化的產品定價體系。重點推進資金轉移定價體系在績效考核、利率風險管理以及資產負債結構配置等領域的應用，完善市場化價格運用價制，以內部資金轉移定價對業(yè)績進行科學評價，并有效引導資金運營部門及分支機構資金投向，真正發(fā)揮政策傳導效應推動業(yè)務轉型，為城商行適應利率市場化發(fā)展、提升在市場化背景下的競爭力奠定基礎。另一方面，建立健全成本管控體系，增強成本控制能力。隨著資產規(guī)模的不斷擴張、網點和人員數量的不斷增加，城商行以往粗放式的成本管控模式已經不能適應當前的盈利管理需要，強化成本管控意識、精細化成本管理迫在眉睫。因此，國內城商行積極推進管理會計工具應用與全面預算管理，堅持費用資源與效益相結合，堅持機構、條線、產品等多維度的目標任務分解及預算控制與分析，將成本管控及降本增效的意識有效傳遞到每個部門、分支機構及個人，以有限資源實現最大化收益。

以德陽銀行為例，2014年按照“復雜力求遵循簡單化，簡單力求遵循流程化，流程力求遵循定量化，定量力求遵循信息化”的精細化管理總體要求，全面實施精細化管理，通過清晰量化業(yè)務操作流程將成本收益控制管理滲透到經營各個環(huán)節(jié)，并通過與財務管理系統(tǒng)對接進行業(yè)務成本收益計價，精確成本管理。與此同時，夯實精細化管理的制度體系。德陽銀行對績效管理體系進行重大改革，以經濟利潤為導向，輔以KPI（關鍵績效指標）和PBC（個人事業(yè)承諾）兩大考核工具，實現戰(zhàn)略目標的層層分解和考核評價，增強員工激勵，進一步強化“以利潤為中心”的經營意識。圍繞新的考核激勵機制，德陽銀行分別制訂了“財務評價管理辦法”、“成本分攤管理辦法”、“內部資金轉移定價管理辦法”及“經濟資本管理暫行辦法”，初步建立了一套適應精細化管理要求的新的財務評價體系。通過加快建立符合現代商業(yè)銀行要求的管理體系，推動精細化管理邁出實質性步伐。

（三）涉足非銀行金融業(yè)加快綜合化經營

伴隨金融脫媒趨勢的加快，商業(yè)銀行資產負債端產品對客戶的吸引力不斷下降，國有銀行及全國性股份制商業(yè)銀行通過控股保險、基金、信托、金融租賃、消費金融公司，獲得金融脫媒所引起的流向非銀行金融領域的收入，對沖金融脫媒造成的不利影響。加快推動單一銀行服務模式向差別化綜合金融服務模式轉型成為商業(yè)銀行近年戰(zhàn)略轉型的重要方向②。然而，受自身規(guī)模、業(yè)務經驗和風險管理能力等資源稟賦限制，除北京銀行外，國內絕大多數城商行與綜合化經營尚有較大的差距。但在綜合化經營的大趨勢不可逆轉以及監(jiān)管層的培育推動下③，2014年，越來越多城商行涉足非銀行金融領域，加入綜合化經營方陣。

從市場規(guī)模、增長潛力、盈利能力以及與銀行業(yè)務之間的協(xié)同效應來看，信托、基金、壽險、融資租賃成為商業(yè)銀行涉及最多的幾大領域。然而，綜合考慮進入難度，融資租賃、消費金融及基金是準入門檻相對較低的三個金融牌照，適合作為城商行綜合化經營的切入口，而近兩年的實踐也表明了這一點。繼2013年北京銀行、南京銀行、寧波銀行及上海銀行獲批建立基金管理公司之后，2014年，金融租賃及消費金融再次成為城商行綜合化經營的突破口。

2014年2月，由北京銀行獨家發(fā)起設立的北銀金融租賃公司正式開業(yè)，成為國內首家由城商行發(fā)起設立的金融租賃公司，由此也拉開了2014年城商行加快綜合化經營的大幕。2014年6月，由哈爾濱銀行發(fā)起設立的東北地區(qū)第一家金融租賃公司――哈銀金融租賃有限責任公司正式開業(yè)；2014年12月，由洛陽銀行作為主發(fā)起人發(fā)起設立的以農機租賃業(yè)務為基礎業(yè)務和特色業(yè)務的洛銀金融租賃公司正式成立；除此之外，徽商銀行、寧波銀行先后獲批設立金融租賃公司，至此，具備銀行背景的金融租賃公司將增至17家，而城商行占據5個席位。

除融資租賃這一與銀行業(yè)務協(xié)同效應較高的非銀行金融領域外，消費金融在2014年也成為城商行綜合化經營的重要突破領域。特別是2013年9月，銀監(jiān)會進一步擴大消費金融公司試點城市，增加武漢、重慶、青島、南京等10個城市參與消費金融公司試點工作，上述試點城市城商行便開始積極申請籌建消費金融公司。2014年12月，湖北銀行主發(fā)起設立的湖北消費金融公司、重慶銀行戰(zhàn)略投資的馬上消費金融公司分別獲銀監(jiān)會批復籌建，標志著繼北京銀行、成都銀行之后，消費金融領域再添城商行新軍。與此同時，徽商銀行與合肥百貨聯(lián)合發(fā)起設立的消費金融公司、杭州銀行與生意寶等公司聯(lián)合發(fā)起設立的杭銀消費金融公司也正在積極籌備當中。

從基金公司到金融租賃公司，乃至消費金融公司，城商行綜合化經營的意愿在2014年顯著增強。這既是城商行應對金融市場多元化新挑戰(zhàn)的必然要求，也是自身深化戰(zhàn)略轉型、重塑發(fā)展模式的重要途徑。國內城商行應在滿足監(jiān)管要求的前提下，積極穩(wěn)妥推進綜合化經營，力求走出一條符合城商行自身客戶定位和地域特色的綜合化經營之路。

（四）創(chuàng)新資本工具，拓寬資本補充渠道

在利潤增長明顯放緩、信貸資產擴張以及融資渠道有限等多重因素影響下，城商行面臨長期資本補充的壓力。2012年12月，中國銀監(jiān)會《關于商業(yè)銀行資本工具創(chuàng)新的指導意見》，對合格資本工具明確做出界定，進一步推動和規(guī)范商業(yè)銀行開展資本工具創(chuàng)新、拓寬資本補充渠道。包括發(fā)行優(yōu)先股、創(chuàng)新二級資本工具等在內的新型資本工具成為國內城商行拓展有效資本補充渠道的重要方向。

2014年1月24日，錦州銀行正式發(fā)行15億元的二級資本債，成為國內第一家發(fā)行符合二級資本工具合格標準的資本債的城商行。在利潤增速下滑、內源性資本補充愈顯乏力的新情況下，通過二級資本債券方式補充二級資本成為當下城商行短期內獲取資金最為有效的方式之一，不但可解決長期資金的來源問題，而且將直接作用于下一步的業(yè)務和資產規(guī)模擴張，這對于城商行持續(xù)發(fā)展尤為重要。因此，自錦州銀行成功試水減記型二級資本工具之后，減記型二級資本工具的試點進一步擴圍，據不完全統(tǒng)計，截至2014年末，共有包括杭州銀行、盛京銀行、江蘇銀行、南京銀行在內的16家城商行發(fā)行了二級資本工具，發(fā)行總額近400億元，其中，僅江蘇銀行一家發(fā)行規(guī)模就達到120億元。隨著發(fā)行的常規(guī)化，二級資本債券將逐漸納入絕大多數城商行的中長期資本管理方案當中。

而寧波銀行的資本補充方式則更顯綜合化、立體化。2014年，寧波銀行在10月份完成一筆定向增發(fā)后，為滿足資本監(jiān)管要求、支持業(yè)務持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，計劃通過發(fā)行優(yōu)先股以及減記型合格二級資本債繼續(xù)補充資本。其中，發(fā)行優(yōu)先股0.5億股、募集資金不超過50億元，用于補充一級資本，發(fā)行不超過70億元減記型合格二級資本債，用于補充二級資本。寧波銀行通過上述三種渠道共可補充一級資本不超過80.76億元、補充二級資本70億元，能夠有效支持新增網點業(yè)務發(fā)展及新型業(yè)務的增長。

伴隨資本工具的不斷創(chuàng)新與實踐，國內城商行資本補充渠道不斷拓展，一方面，可以根據監(jiān)管規(guī)定和資本市場狀況，合理選擇普通股配股、公開增發(fā)（針對上市城商行）和非公開增發(fā)等方式融資補充核心一級資本，或者發(fā)行符合監(jiān)管要求的資本工具補充其他一級資本；另一方面，通過發(fā)行合格二級資本債、混合資本債等資本工具補充二級資本，降低資本補充的融資成本，完善融資結構。

（五）探路直銷銀行，加快布局互聯(lián)網金融

如果說2013年是互聯(lián)網金融元年，2014年可謂是金融互聯(lián)網的新起點。面對互聯(lián)網金融的強大競爭壓力，國內城商行積極轉變思路、主動擁抱互聯(lián)網，金融互聯(lián)網化的步調大大加速。而建設直銷銀行成為多家城商行布局互聯(lián)網金融的共同選擇。所謂直銷銀行是指不通過傳統(tǒng)營業(yè)網點和柜臺，而是通過互聯(lián)網和移動終端來提供銀行服務的一種方式。直銷銀行最早出現在20世紀80年代末的歐美國家，伴隨利率市場化、互聯(lián)網技術的發(fā)展以及金融產業(yè)競爭的加劇而發(fā)展起來，尤其是21世紀以來，直銷銀行實現了快速發(fā)展。2013年9月18日，在與境外戰(zhàn)略合作伙伴ING集團研發(fā)籌備多年后，北京銀行直銷銀行服務模式在北京正式開通，標志著國內第一家直銷銀行破土萌芽。

由于突破了地域限制以及無網點成本，直銷銀行可以為客戶提供更有競爭力的存貸款價格和更低的手續(xù)費率，因此，國內城商行期望抓住互聯(lián)網大數據時代的機遇，通過網絡技術提升個人客戶服務能力來彌補自身短板。2014年，國內城商行密集布局直銷銀行即是佐證。包括上海銀行、江蘇銀行、南京銀行、寧波銀行、重慶銀行、包商銀行、珠海華潤銀行、廣東南粵銀行、蘭州銀行、臺州銀行、攀枝花商業(yè)銀行在內的11家城商行紛紛于2014年上線直銷銀行，積極布局互聯(lián)網金融。與此同時，各家城商行均重視打造自己的直銷銀行品牌。其中，北京銀行打造“更惠存”（存款）、“更慧賺”（理財）、“更會貸”（貸款）、“更匯付”（支付）四大品牌；包商銀行著力打造其獨立研發(fā)的“小馬bank”互聯(lián)網金融理財平臺；上海銀行的“上行快線”直銷銀行在初期引進“智惠保寶”四個系列產品，涵蓋存款、理財、基金和保險等諸多金融產品。除上述品牌外，還有廣東南粵銀行的“南粵e+”、南京銀行的“你好銀行”、攀枝花商業(yè)銀行的“芒果銀行”、蘭州銀行的“百合銀行”。

然而，由于監(jiān)管原因，目前國內直銷銀行還無法提供如國外直銷銀行那般豐富多樣的金融服務，只能作為商業(yè)銀行的一個業(yè)務補充渠道進行經營，而無法作為獨立實體以市場化的利率和手段與傳統(tǒng)商業(yè)銀行進行競爭，因此還不能稱為純粹的直銷銀行。此外，多數城商行直銷銀行業(yè)務集中在儲蓄、匯款、理財、基金以及日常繳費等幾個方面，業(yè)務及產品趨于同質化。因此，未來如何立足自身定位，走差異化直銷銀行發(fā)展之路是城商行直銷銀行業(yè)務亟須解決的關鍵問題。

（六）深化改革轉型，城商行布局“大零售”

一直以來，零售業(yè)務是國內城商行發(fā)展的一大短板。截至2013年末，國內城商行儲蓄存款占比僅為29.24%，較銀行業(yè)平均水平低近15個百分點。然而，相對國有銀行及全國性股份制銀行，城商行在客戶資源、網點數量、資金成本以及品牌知名度等方面處于劣勢，這就決定了城商行要想在零售業(yè)務方面有所突破，必須破除思維定式的困境，走差異化、特色化零售業(yè)務發(fā)展道路。2014年，城商行持續(xù)加大對零售業(yè)務的資源投入，從組織架構改革、網點轉型、產品創(chuàng)新、品牌打造等多維度推進零售業(yè)務轉型的各項工作落到實處。

一是組織架構改革。國內城商行深入推進以零售條線專業(yè)化運營及營銷組織體系優(yōu)化為基礎的管理體制改革，不斷強化總行零售業(yè)務經營管理中心、營銷服務中心、產品及制度研發(fā)中心和考核激勵中心的職能建設，實行專業(yè)化的經營和條線管理。以大連銀行為例，2014年4月，大連銀行打破原有零售部門分割局面，重新按照前、中、后臺進行職能上的整合和流程上的梳理，成立零售銀行總部，設置了市場與客戶管理部、渠道與服務管理部、零售風險管理部三個一級部門，推進“大零售”改革的落地。二是網點轉型。以社區(qū)支行為物理載體的發(fā)展策略成為2014年城商行網點轉型的重要著力點。國內城商行積極、穩(wěn)妥推進社區(qū)支行建設，不斷延伸社區(qū)金融服務觸角，在踐行普惠金融的同時推動零售業(yè)務經營模式轉型。以溫州銀行為例，2014年傾力打造的首批20家“溫州版”社區(qū)銀行全部獲得監(jiān)管部門開業(yè)批復。三是產品創(chuàng)新。產品是業(yè)務發(fā)展的重要載體，2014年，城商行圍繞客戶需求及市場定位積極推進零售業(yè)務產品創(chuàng)新，更好地滿足新形勢下客戶零售金融需求。以廣東南粵銀行為例，圍繞有貸款購房需求的客戶推出市場首創(chuàng)的“蓄利寶”產品，加強客戶分層經營、精細化管理服務，與此同時，面向草根級小微企業(yè)主推無擔保貸款特色業(yè)務，通過產品創(chuàng)新逐步在總行所在地建立了一定的競爭優(yōu)勢。四是品牌打造。品牌是業(yè)務發(fā)展的靈魂，依托品牌優(yōu)勢做大做強零售業(yè)務成為城商行零售業(yè)務發(fā)展的重要策略。2014年，城商行強化對零售業(yè)務品牌建設的重視，通過整合產品線、有效植入企業(yè)文化打造各具特色的零售業(yè)務品牌。以德陽銀行為例，2014年積極推進大零售戰(zhàn)略品牌建設，圍繞客戶需求、主攻個人消費信用貸款品牌與貴賓管理服務兩大核心業(yè)務品牌，并于2015年初成功推出“幸福與遠見”兩大零售業(yè)務品牌。

隨著利率市場化加速推進以及金融互聯(lián)網化的快速發(fā)展，促進零售業(yè)務深度發(fā)展成為商業(yè)銀行轉型的重要方向。尤其在對公大客戶議價能力降低、小微客戶風險加大的背景下，零售業(yè)務以其低資本消耗、低風險權重的特點成為城商行未來新的利潤增長點。城商行發(fā)展零售業(yè)務要著眼長遠發(fā)展及基礎能力提升，明確零售業(yè)務作為發(fā)展轉型重點及盈利的重要來源，加大投入，整合、優(yōu)化資源配置，為零售業(yè)務長期可持續(xù)發(fā)展夯實基礎。

三、城商行“第二季”的發(fā)展故事更精彩：反思與展望

2014年，城商行開始大規(guī)模啟動發(fā)展模式再造、深化改革轉型，無論是組織架構優(yōu)化、精細化管理、資本補充機制創(chuàng)新，還是涉足非銀行金融、布局直銷銀行、推進大零售轉型，城商行都在為“第二季”的精彩蓄勢。未來，城商行發(fā)展需要新的理念，需要進一步培育與“第二季”特征相適應的新動力。適應中國經濟新常態(tài)及金融市場變革，以制度創(chuàng)新激發(fā)業(yè)務及經營活力，城商行應著力處理好以下三個關系：

一是要速度還是要質效。伴隨經濟金融新常態(tài)，城商行依靠規(guī)模增長一味做大資產的時代已經一去不返，從規(guī)模速度粗放型增長轉向質量效益集約型增長是新常態(tài)的政策導向和發(fā)展要求。因此，城商行的業(yè)務擴張和盈利模式要遵從經濟發(fā)展的總體規(guī)律和運行基調，不應集中于短期當期收益；理性設定發(fā)展預期，進一步細分市場、細化客戶定位，為不同客戶提供差異化金融解決方案，在結構調整中基于差別化競爭力形成特色溢價。

二是要政策還是要制度。過去城商行依靠宏觀經濟及監(jiān)管政策紅利獲得較長一段時間的高速增長，在激烈的銀行業(yè)競爭中占據一席之地。未來，伴隨金融市場化改革的加劇，利率市場化、存款保險制度、金融跨業(yè)競爭、互聯(lián)網金融等多重因素疊加，城商行將面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。以體制機制創(chuàng)新激發(fā)制度紅利，才是城商行可持續(xù)發(fā)展的根本保障。為此，城商行需要轉變經營理念，在管理、人才、系統(tǒng)等方面提前做好準備，因勢轉型、以金融模式創(chuàng)新增強市場競爭力，迎接金融新常態(tài)。

三是跟潮流還是造趨勢。傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展依托存貸款獲取存貸利差收益，并通過提供支付結算、銀行卡、電子銀行服務獲取手續(xù)費及傭金收入。然而，隨著客戶行為互聯(lián)網化、行業(yè)跨界合作化、商業(yè)運營平臺化以及盈利機會數據化的發(fā)展（閻慶民，2014），城商行傳統(tǒng)盈利模式面臨挑戰(zhàn)。在此背景下，城商行需要科學把握發(fā)展機遇，在不斷變化發(fā)展的金融環(huán)境中進行提前布局與應對。一方面，繼續(xù)立足實體經濟，緊跟產業(yè)結構調整步伐，為新興產業(yè)、服務業(yè)及小微企業(yè)提供更加多元化、個性化、符合市場需求的金融產品。尤其是要主動適應混業(yè)經營、資產證券化趨勢，綜合運用金融市場和同業(yè)業(yè)務運作平臺，開發(fā)跨市場的金融產品，滿足不同行業(yè)、不同企業(yè)差異化的金融服務需求。另一方面，要善用互聯(lián)網思維做金融，城商行要抓住互聯(lián)網金融發(fā)展的重要機遇，進一步拓展、優(yōu)化電子商務相關業(yè)務，包括建立網上商城、將傳統(tǒng)的銀行業(yè)務互聯(lián)網化，并加強與第三方支付公司的合作及整合，為客戶提供集支付、融資、現金管理等為一體的整體金融解決方案。

注：

①以支付寶等為代表。比如阿里巴巴已開始涉及擔保、保理、信用貸款傳統(tǒng)銀行業(yè)務領域，這不僅分流了銀行客戶資源，也在加劇吞食銀行的傳統(tǒng)業(yè)務領域。

②據統(tǒng)計，截至2014年末，我國共有21家商業(yè)銀行投資設立了14家基金管理公司、17家金融租賃公司、4家信托公司、7家保險公司、6家投資銀行和4家消費金融公司，而其中五大行及全國性股份制商業(yè)銀行占據了多數席位。

③《金融業(yè)發(fā)展和改革“十二五”規(guī)劃》對金融機構綜合化經營采取了一手抓落實、一手防風險的策略，而隨著北京、上海、寧波、南京4家城商行獲批基金管理公司，監(jiān)管層對具備一定條件的城商行綜合化經營采取了更為積極態(tài)度。

參考文獻：

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