導語：財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：共享服務(wù)中心是基于信息技術(shù)，以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)的財務(wù)管理模式。財務(wù)共享實施的有效內(nèi)部控制問題日益突出，本文以A公司財務(wù)共享服務(wù)中心為例，運用COSO內(nèi)部控制框架五要素，即內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息溝通、風險評估和內(nèi)部監(jiān)督等方面，對案例公司內(nèi)部控制問題進行深入分析，提出相應(yīng)對策，優(yōu)化案例公司財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部控制，并為類似的大型集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；內(nèi)部控制；集團公司

現(xiàn)在眾多企業(yè)的優(yōu)先考慮的因素往往是財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制實施的有效性。隨著會計制度在財務(wù)共享模式下的不斷變化，因內(nèi)部控制而產(chǎn)生的風險變得更加難以識別和控制，相應(yīng)的控制點也發(fā)生了很大變化。本文對A公司財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制問題進行了深入分析，將財務(wù)共享和內(nèi)部控制進行有機結(jié)合，對該企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部控制進行完善，對于即將實施財務(wù)共享模型的公司具有一定的實際指導意義。

1.文獻綜述及相關(guān)概念

1.1文獻綜述。學者高幸（2019）通過對斯必克公司亞太區(qū)財務(wù)共享中心，SAP系統(tǒng)下的往來款項的內(nèi)部控制進行研究，指出諸如預(yù)算管控往來款項、審核合同、入賬前審查等都是往來款項內(nèi)部控制的要點。針對存在的問題進行整體優(yōu)化，為我國相關(guān)企業(yè)在財務(wù)共享中心往來賬款在內(nèi)部控制風險方面的改進提供借鑒。學者孫蘇玉、段紅喜（2018），以北京華勝天成公司財務(wù)共享模式下的內(nèi)部控制建設(shè)為例，通過對公司共享平臺構(gòu)建的分析,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部環(huán)境、控制活動、信息溝通、風險評估和內(nèi)部監(jiān)督方面的問題,并有針對性地提出相應(yīng)對策,對華勝天成公司的內(nèi)部控制優(yōu)化具有一定的幫助，為類似的大型集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式提供借鑒。李少武、畢強、彭飛（2012）以中國電信廣東分公司財務(wù)共享服務(wù)中心為例，因推進會計服務(wù)集中、提升會計服務(wù)質(zhì)量，提高效益,同時推動各級財務(wù)核算部門加大對資金預(yù)算、資產(chǎn)管理、內(nèi)控管控和企業(yè)經(jīng)營等工作的重視程度。構(gòu)成成立財務(wù)共享服務(wù)中心的主要依據(jù)，而財務(wù)共享服務(wù)中心重點工作是內(nèi)部控制的有效實施。通過建立基于流程的內(nèi)部控制體系,確保企業(yè)會計計算能夠真實反映企業(yè)的經(jīng)營活動,最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標。1.2相關(guān)概念。1.2.1財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱財務(wù)共享服務(wù)中心）作為一種新的財務(wù)管理模式，它已經(jīng)出現(xiàn)并傳播到該國的許多跨國公司和大型集團公司中。所謂的“財務(wù)共享服務(wù)中心”通常將公司的各種財務(wù)流程集中在特定的位置和平臺上，通常處理財務(wù)債務(wù)、應(yīng)收賬款、總分類賬、固定資產(chǎn)等。該模型在效率、成本控制、內(nèi)部控制、信息共享、客戶滿意度和資源管理方面提供了顯著的好處。財務(wù)共享服務(wù)中心是集中管理模式在企業(yè)財務(wù)管理中的最新應(yīng)用，旨在通過有效的運營模式來解決重復投資和效率低下在建立大型集團公司財務(wù)職能方面的缺陷。1.2.2內(nèi)部控制。COSO內(nèi)部控制框架認為，內(nèi)部控制系統(tǒng)由五個要素組成。內(nèi)部控制的五個要素作為內(nèi)部控制的載體可以保證實現(xiàn)內(nèi)部控制目標?？刂瓶梢詫镜娘L險、資本使用和投資產(chǎn)生有效地治理效果。內(nèi)部控制的五個要素如下：（1）內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)實施內(nèi)部控制首要關(guān)注點是內(nèi)部環(huán)境，通常包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)設(shè)立、權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源規(guī)范和企業(yè)文化建設(shè)。（2）風險評估。風險評估是與業(yè)務(wù)活動中實現(xiàn)內(nèi)部控制目標有關(guān)的風險的及時識別和系統(tǒng)分析，以及對風險應(yīng)對策略的合理確定。（3）控制活動?？刂苹顒右燥L險評估的結(jié)果為基礎(chǔ)，公司采取相應(yīng)的控制措施將風險控制在合理范圍內(nèi)。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)精確獲取以及與內(nèi)部控制有關(guān)的信息進行互聯(lián)互通的過程，通過有效的信息溝通交流，以信息在企業(yè)內(nèi)外部之間有效的互聯(lián)互通為主要目標。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是指對企業(yè)建立和執(zhí)行內(nèi)部控制，對內(nèi)部控制有效性進行評估以及發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷的監(jiān)督檢查，及時進行改善與防范。

2.公司財務(wù)共享的內(nèi)部控制建設(shè)

A公司為國有企業(yè)的大中型綜合信息提供商之一，主營固定電話、移動電話、互聯(lián)網(wǎng)訪問和應(yīng)用程序以及各種增值服務(wù)。在全國31個省設(shè)有省級以及市級分支機構(gòu)，在整個分支機構(gòu)體系下實行垂直整合管理。A公司目前分行數(shù)目為16個，縣市分行數(shù)量為82個，直屬單位數(shù)目為6個，專業(yè)公司數(shù)目為2個，業(yè)務(wù)單位數(shù)目為1個，共設(shè)立財務(wù)會計核算賬套，逐步完成較為一致的財務(wù)會計制度。A公司財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部管理如下：（1）資產(chǎn)綜合管理。母公司已統(tǒng)一的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，以跟蹤其子公司資產(chǎn)的變化。實現(xiàn)母公司內(nèi)部資產(chǎn)自由轉(zhuǎn)移并提高資產(chǎn)利用效率的過程。（2）會計和財務(wù)報告綜合系統(tǒng)。所有類型的業(yè)務(wù)均根據(jù)集團公司的會計方法進行會計處理。統(tǒng)一會計方法積極促進了該書的構(gòu)成并取得了初步成果。（3）集中固定資產(chǎn)投資。母公司負責投資收益和投資項目的整體管理，管理公司的戰(zhàn)略投資項目，審查并批準每個項目的正在進行的投資計劃。（4）全面預(yù)算管理。集中的預(yù)算管理在很大程度上反映在一個統(tǒng)一而完整的預(yù)算管理系統(tǒng)中：一個統(tǒng)一的預(yù)算目標，一個統(tǒng)一的預(yù)算口徑以及一個預(yù)算級別的批準系統(tǒng)。通過預(yù)算監(jiān)督、實施、評估和預(yù)算合并，每個分支公司的戰(zhàn)略和預(yù)算目標相互聯(lián)系，以形成全面的覆蓋范圍。（5）統(tǒng)一內(nèi)部控制運作。各級單位都有專門的內(nèi)部控制經(jīng)理，制定內(nèi)部控制手冊，對公司財務(wù)管理的各個方面進行全面診斷，提高管理水平，鞏固集中財務(wù)管理的成效。

3.財務(wù)共享下公司內(nèi)部控制存在的問題

3.1內(nèi)部環(huán)境方面。A公司財務(wù)共享服務(wù)中心為減少每個分支機構(gòu)財務(wù)部門的管理，并減少每個部門運作的規(guī)范和標準化指導，在公司的流程優(yōu)化和標準化建設(shè)過程中，出現(xiàn)了許多溝通不暢的問題，頻繁地調(diào)整失敗導致了短期現(xiàn)象。該部對財政部財務(wù)運作的總體管理目標沒有得到及時有效地實施。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不適應(yīng)，導致員工之間發(fā)生了許多沖突和訴求。再者，財務(wù)共享中心和人力資源績效評估系統(tǒng)并不完善，創(chuàng)立了評估工作流程，并在財務(wù)共享服務(wù)模式下，缺乏員工績效管理，形成不了有效的激勵機制，績效評估無法有效地應(yīng)用，員工對工作的熱情降低，進一步影響了業(yè)務(wù)處理的效率。3.2控制活動方面。當前，某些流程無法支持新的管理方法。第一，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的建立和運營，對A公司的資金結(jié)算業(yè)務(wù)和統(tǒng)一安排的總體了解大大提高，并且由于初步建立了財務(wù)結(jié)算服務(wù)中心，不考慮對集中解決問題的過程支持。結(jié)果，無法統(tǒng)一處理大量的支付項目，各單位根據(jù)該通知開始相關(guān)的處理。這增加了處理數(shù)量，并大大降低了共享中心的效率。集中支付的問題是財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢。一方面，必須滿足批準集中支付資金的要求，另一方面，必須考慮各部門對相關(guān)事項的考慮以及對成本預(yù)算的使用，必須仔細考慮對過程配置和科學性質(zhì)的需求。第二，支票申請和借用流程尚未開發(fā)。領(lǐng)導者手工簽發(fā)支票以接收支票。財務(wù)共享服務(wù)中心改變了傳統(tǒng)的一種會計和一名收銀員的工作方式。這是由多個會計通過會計“任務(wù)池”執(zhí)行的。由于未能實現(xiàn)用于會計和支票歸檔的IT過程鏈接，因此會計師可能不知道以前的支票收據(jù)的狀態(tài)，并且將重復付款，風險系數(shù)較高。第三，隨著區(qū)域間財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，流程發(fā)起者和最終付款者將位于不同的區(qū)域，財務(wù)報告流程和現(xiàn)金支付系統(tǒng)將成為兩個IT系統(tǒng)。流程發(fā)起者無法及時了解付款狀態(tài)，進而給付款查詢帶來極大的不便。第四，由于銀行和公司之間直接連接系統(tǒng)的調(diào)試階段存在風險管理問題，建立財務(wù)共享服務(wù)中心的早期階段限制了超過一定數(shù)額的大筆款項的支付，僅允許電匯。銀行出納員比人工出納員效率更高。在給定手工出納員的銀行業(yè)務(wù)時間的情況下，兩種類型的業(yè)務(wù)處理的估計處理時間不同，并且無法在系統(tǒng)之間無縫地傳輸數(shù)據(jù)，并可能存在人為錯誤的風險。第五，一些過程節(jié)點在考慮控制時沒有考慮效率。由于資本支出過程超過一定數(shù)量，所有這些過程都必須通過政府公司計劃的批準，因此與政府公司節(jié)點相比，流程延遲更多，并且處理時間明顯延遲由于沒有達到大量的每月賬目，因此實施每個部門的現(xiàn)金流量預(yù)算和項目進度存在一些困難。第六，公司的運營涉及許多系統(tǒng)，沒有集成多個系統(tǒng)，還沒有形成完整的ERP流程系統(tǒng)。公司采購和供應(yīng)系統(tǒng)，工資結(jié)算系統(tǒng)，人力資源系統(tǒng)和業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)沒有完全無縫連接，需要人員在系統(tǒng)之間處理數(shù)據(jù)。效率低，錯誤率高。通過系統(tǒng)之間的完全集成，需要實現(xiàn)無縫的數(shù)據(jù)傳輸并共享業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)。總之，缺乏流程和不合理的設(shè)計會對財務(wù)共享服務(wù)中心的支持運營效率產(chǎn)生重大影響，因此需要改進業(yè)務(wù)流程。3.3信息溝通方面。共享中心的內(nèi)部人員缺乏溝通，財務(wù)人員不再與公司的銷售人員直接聯(lián)系。他們面臨著許多溝通上的障礙。銷售部也無法準確表示銷售業(yè)績，從而導致公司內(nèi)各個職位的員工之間缺乏溝通和信息交流。此外，信息和溝通問題還會給企業(yè)帶來重大的稅收風險和稅收機會成本。首先，公司將不再與子公司和分支機構(gòu)所在地的稅務(wù)部門直接聯(lián)系，在納稅環(huán)節(jié)，由于需要與稅務(wù)機關(guān)進行有效溝通，但缺乏相應(yīng)的信息交流，從而大大降低了他們對稅收風險的敏感性，從而增加稅收風險。其次，稅務(wù)人員與公司財務(wù)人員之間缺乏溝通，使得申請各種稅收優(yōu)惠政策變得越來越困難，公司損失了許多優(yōu)惠的稅收機會成本。3.4風險評估方面。第一，財務(wù)會計風險。在A公司的財務(wù)共享服務(wù)中心集中之后，該財務(wù)共享服務(wù)中心實際上偏離了公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的實際運作，無法詳細了解具體情況，也無法驗證其經(jīng)濟實質(zhì)。會計信息可信度風險。第二，供應(yīng)商信息風險。集中核算后，共享服務(wù)中心的集中賬戶支付的資金占比較大，同時財務(wù)支持系統(tǒng)直接發(fā)送收款人信息通過到銀行和公司的直接系統(tǒng)以進行外部支付。企業(yè)直接連接系統(tǒng)對供應(yīng)商信息提出了更高的要求，將會產(chǎn)生重大影響于供應(yīng)商信息的質(zhì)量和對資金的質(zhì)量和效率。初期階段實施現(xiàn)金集中核算過程的，因為供應(yīng)商信息交流的問題，每月銀行償還數(shù)筆交易，流程發(fā)起人從企業(yè)供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選擇并審查了供應(yīng)商信息。由此可見，管理風險至關(guān)重要。第三，變革的風險。財務(wù)共享服務(wù)的實施將傳統(tǒng)財務(wù)管理功能與財務(wù)會計功能區(qū)分開來。集中財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)可能會破壞原始功能區(qū)域，并要求更改公司的原始管理流程和決策方法。這是公司的一項重大財務(wù)改革，對員工的影響更大。在集中期開始時，一些員工對在財務(wù)共享服務(wù)中心工作持懷疑態(tài)度，信心和沖突，這影響了實施財務(wù)共享服務(wù)項目的進度和有效性有可能。第四，系統(tǒng)和流程風險。在建立財務(wù)服務(wù)中心的初期，每個界面的操作員相對不熟悉流程界面和功能。財務(wù)共享中心操作員不能保證業(yè)務(wù)流程可以根據(jù)需要啟動，存在不完善的操作流程設(shè)計，同時較多的人工干預(yù)將會致使操作流程不能平穩(wěn)運行，同時又減慢操作流程速度的風險，工藝運行效率明顯下降。該系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)問題，月底積壓的訂單反復出現(xiàn)，影響會計和對賬單的時限。3.5內(nèi)部監(jiān)督方面。鑒于共享財務(wù)服務(wù)中心的特殊存在，最初的人員配置工作較之落后，跟不上共享財務(wù)服務(wù)中心發(fā)展的步伐。公司的內(nèi)部服務(wù)中心之一是財務(wù)共享服務(wù)中心，勞動力必須由公司戰(zhàn)略部門和人力資源部門等不同部門確定，同時人員調(diào)整涉及一系列人員變更流程，但變更程序不靈活。關(guān)于資金清算，A公司沒有及時進行限時工作。例如，缺少組織發(fā)票的工作人員，并且有大量積壓的發(fā)票；質(zhì)量管理人員不到位，質(zhì)量監(jiān)督檢查未執(zhí)行，存在一定程度的隱患，人員職業(yè)前景不夠清晰。會計核算工作一旦集中起來，共享服務(wù)中心員工的工作就會高度專業(yè)化，同時工作內(nèi)容相對固定，多樣化程度不高，共享財務(wù)服務(wù)中心的發(fā)展渠道并沒有明確的規(guī)劃和方向。

4.財務(wù)共享下公司內(nèi)部控制優(yōu)化建議

4.1對內(nèi)部控制流程進行標準化管理。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心運營的發(fā)展，它實際上需要在不斷的實踐過程中，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出諸如流程制度等問題，根據(jù)公司的內(nèi)部控制逐漸減少了較為繁雜重復的流程，必要時可進行合并類似的流程操作，并且對不符合實際的流程，進行反復研究，以便設(shè)計出更優(yōu)化的方案。具體來說，公司需要及時總結(jié)工作中發(fā)現(xiàn)的過程問題，并制定優(yōu)化計劃。每個部門的財務(wù)初步審核人員都嚴格按照標準化要求審核流程。當流程到達財務(wù)服務(wù)中心時，將徹底執(zhí)行流程標準化和相關(guān)要求，對不符合規(guī)定要去的，進行退回整改。每個部門的工作人員都會密切注意財務(wù)共享服務(wù)中心的相關(guān)要求，并及時增加培訓。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心會計工作人員必須充分了解會計標準化要求的實際應(yīng)用情況，對業(yè)務(wù)決策和原始憑證合規(guī)性做出客觀判斷，并嚴格遵循已指定的標準化制度流程。4.2完善財務(wù)共享中心系統(tǒng)。建立系統(tǒng)之間的信息互聯(lián)互通機制，建立財務(wù)支持系統(tǒng)與銀行公司系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，實現(xiàn)銀行公司系統(tǒng)的流程批準信息的互聯(lián)互通，減少出納員的系統(tǒng)間查詢工作流程；大力推動系統(tǒng)資金交易過程中的存檔工作，為銀行提供電子收據(jù)信息，該系統(tǒng)使過程發(fā)起者能夠及時了解系統(tǒng)資金的交易實際情況，形成反饋機制，從而節(jié)省了大量查詢解釋工作同時，加速IT系統(tǒng)集成，并將供應(yīng)和采購系統(tǒng)、工資薪金結(jié)算系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)審計系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)連接起來，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)及時互聯(lián)互通，盡力避免和減少人為干預(yù)，切實提高系統(tǒng)操作流程性，從而大大降低系統(tǒng)操作失誤幾率。4.3加強財務(wù)共享中心員工之間的溝通協(xié)調(diào)。在日常運營中，需要與集中式會計部門進行溝通和協(xié)調(diào)的各種業(yè)務(wù)，由專門的客戶服務(wù)團隊進行跟進，并且服務(wù)質(zhì)量管理變得越來越常態(tài)化。專業(yè)的客戶服務(wù)團隊處理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，統(tǒng)一各種客戶服務(wù)標準，提高客戶意識并提高服務(wù)質(zhì)量。有效降低財務(wù)共享服務(wù)中心人員與各部門人員之間的溝通成本，提高工作效率。A公司可以考慮將退回任務(wù)單審閱流程添加到系統(tǒng)流程環(huán)節(jié)中，全部退回任務(wù)單的任務(wù)由專人審核以進行統(tǒng)一審查，而系統(tǒng)退回的任務(wù)將返回到每個主要會計核算的實體中。相關(guān)信息更改后，初步審核機構(gòu)將按流程上交至退回任務(wù)單審核機構(gòu)。如果審核成功，則將其上交到會計進行財務(wù)處理。這樣可以確保所有退回的任務(wù)單質(zhì)量標準保持一致，改善標準化管控流程，減少口徑不一致等問題，同時有助于對問題原因進行及時分析并指導今后的工作，明確改善方向。財務(wù)共享中心的服務(wù)目標是公司組內(nèi)的分支機構(gòu)，但這并不意味著在實施過程中不會出現(xiàn)負面情緒或反對心理。面對服務(wù)提供商的問題，財務(wù)共享服務(wù)中心需要在適當?shù)臅r間傳達相關(guān)問題，以確保信息和交流渠道都不會被阻塞，并避免由于信息不對稱而造成的重大損失。財務(wù)共享中心的重要性是為整個企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持，因此，在解決問題時，不僅需要從財務(wù)管理的角度來考慮解決方案，而且還需要從綜合策略的角度來考慮解決方案。4.4強化財務(wù)共享中心績效考核機制。通過流程管理、信息支持等手段以及以標準管理為核心的績效評估，員工可以明確職位職責，樹立專業(yè)技術(shù)能力意識，增強團隊合作以及溝通服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理目標為：提高財務(wù)核算效率，提高績效水平，注重質(zhì)量標準，提供高水平服務(wù)?？茖W、誠實地評估員工的工作績效、工資分配、動態(tài)職位管理、注重專業(yè)技能培訓以及職業(yè)生涯規(guī)劃等，為更科學客觀地進行評估評價提供可參考性根據(jù)。評估準則的制定目標包括以公平公開透明化、高質(zhì)量化、標準化、鼓勵創(chuàng)新、注重團隊間合作等。根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心當前發(fā)展階段的性質(zhì)，績效評估采用開放式評估，實現(xiàn)評估標準、評估流程和評估方法有機統(tǒng)一。從征求員工的意見，更新現(xiàn)有的績效模型，所有員工進行審查和最終確定以及實施相應(yīng)獎勵與懲罰。定期公布評估結(jié)果，并與員工積極交流，透明的機制使員工能夠?qū)ζ涔ぷ骺冃А⒛芰蛻B(tài)度進行公正的評估。設(shè)置財務(wù)崗位質(zhì)量評估機構(gòu)，并采用質(zhì)量為優(yōu)先的績效考核模式。動員全體財務(wù)共享服務(wù)中心員工積極思考，根據(jù)職位進行相應(yīng)的創(chuàng)新并采取行動，增加其責任意識。同時加強對員工的專業(yè)技術(shù)能力培訓，強化專業(yè)服務(wù)態(tài)度意識以及團隊協(xié)作精神。強調(diào)將個人績效整合到團隊績效中，并且團隊績效應(yīng)當領(lǐng)先于個人績效，將成為財務(wù)共享服務(wù)中心團隊建設(shè)的重點。4.5優(yōu)化財務(wù)共享中心監(jiān)督體制。圍繞財務(wù)共享服務(wù)中心的質(zhì)量監(jiān)督檢查工作，以質(zhì)量風險管控為指導，確保不出現(xiàn)重大質(zhì)量問題為財務(wù)共享服務(wù)中心改善目標。設(shè)置全職審查職位、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控職位，為每個單位設(shè)置會計賬戶管理職位，有效地確保每個單位的會計賬戶數(shù)據(jù)一致性，并注意異常的會計賬戶數(shù)據(jù)，對長期債務(wù)債權(quán)的監(jiān)控和相關(guān)的關(guān)聯(lián)方管控，進行及時的檢查處理。建立公司內(nèi)部三級質(zhì)量管控體系。第一級部門審查職位，第二級綜合支持抽查職位，第三級定期自檢管理職位。同時，質(zhì)量控制部門要求每天、每周和每月對各種指標進行分析和統(tǒng)計，以實現(xiàn)常態(tài)化管控。對符合關(guān)鍵指標和主要會計項目執(zhí)行每日檢查措施。鼓勵開展自檢工作，幫助分支機構(gòu)專注于解決自身存在的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。分支機構(gòu)更加關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，通過公司專門的指導與培訓，分支機構(gòu)異常的問題將逐步得到解決。分支機構(gòu)按層劃分數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵指標，并采取預(yù)防措施來履行特定職責。

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作者:孫果芬 單位:南寧金融投資集團有限公司